и постоянно улучшая свои результаты. Не все работало с самого начала, однако внутренние основы бизнеса были прочными благодаря урокам, усвоенным от западных компаний-аналогов. Помогло и отношение Бияни к бизнесу: если что-то нельзя было приспособить к его условиям, значит этого просто не существовало.
Работает ли в Pantaloon план Б?
К 2008 году, спустя одиннадцать лет после основания торговой фирмы Бияни, компания Pantaloon стала самой крупной розничной сетью Индии, насчитывающей около ста магазинов: сюда входят магазины одежды Pantaloon, супермаркеты Food Bazaar и Big Bazaar и другие. Национальная федерация операторов розничной торговли США назвала Pantaloon «международным ритейлером — 2007».31 Самые же потрясающие новости заключаются в следующем. Даже при доходе в 350 миллиардов долларов организованные ритейлеры составляют лишь три процента от всей розничной торговли Индии. Есть еще огромные возможности для роста!32
Уроки от Pantaloon
Если не все ваши внутренние убеждения оказываются истинными, ничего страшного. Например, экспериментаторский склад ума Бияни приносил компании Pantaloon немалые дивиденды по мере того, как он проверял гипотезу за гипотезой относительно тех моментов, о которых не смогли ему убедительно рассказать компании-аналоги. Как часто случается, когда мы имеем дело с развивающейся экономикой, многие аналоги и антиподы в этой истории оказались американскими или европейскими компаниями. Бияни мудро рассудил, что если одни известные практики оказались очень эффективными для его развивающегося рынка, то другие могут и не подойти. В тех случаях, когда подходящую модель обнаружить не удавалось или опыт компаний-аналогов не мог быть применим, ему приходилось полагаться на свои внутренние убеждения и пробовать что-то совершенно новое. Кто знает, быть может, не привнеси Бияни шума и хаоса в свои магазины, его клиенты так и продолжали бы просто ходить вдоль полок, ничего не покупая?
В нашей следующей истории вы познакомитесь с двумя деятельными предпринимателями, которые собрали воедино аналоги, антиподы и внутренние убеждения, чтобы реализовать свою мечту: обеспечить для лучших молодых африканских студентов обучение на мировом уровне. Как мы увидим, рассматриваемый метод одинаково подходит как коммерческим фирмам, так и некоммерческим организациям.
История третья. Африканская академия лидерства формирует будущих лидеров Африки
Стояло лето 2004 года. Фред Суэникер, уроженец Ганы, из семьи, управляющей начальной школой в Ботсване, и Крис Брэдфорд, бывший бренд-менеджер Procter & Gamble, только что получили степень MBA в Стэнфордской школе бизнеса. Живя в Нигерии, Суэникер пришел к пониманию того, что Африка нуждается в эффективных и нравственных лидерах.
«Я был поражен, насколько огромным может быть влияние некоторых людей (таких как Нельсон Мандела" и Десмонд Туту""), и начал обдумывать, как сформировать критическую массу таких лидеров, которые смогли бы преобразовать африканское общество.33
Брэдфорд некоторое время преподавал экономику и физику африканцам в британском пансионе, а в ознакомительной поездке по Южной Африке также на личном опыте убедился в ограниченных возможностях для большинства африканской молодежи.
Отважная парочка решила, что Африке необходима академия лидерства. Однако, прежде чем приступить к ее созданию, им предстояло разобраться с пятью основными убеждениями, которые, по мнению Суэникера и Брэдфорда, лежали в основе многочисленных проблем африканского континента:
— основная причина многих проблем Африки — недостаточное число эффективных лидеров во всех сферах; отдельные лидеры могут активизировать деятельность больших групп людей и запустить массовые позитивные изменения в обществе; в африканских лидеров необходимо вкладываться, когда они еще молоды и полны мечтаний, чтобы дать им необходимую уверенность для донесения своих идей миру; для активизации роста и развития необходимы действия на всей территории Африки;
— Африке во всех сферах необходимы находчивые лидеры, способные справиться с давлением существующих институтов, изменить систему и создавать ценности.
Суэникер и Брэдфорд решили основать инновационное учебное заведение, где соберутся лучшие ученики со всей Африки, и обеспечить всестороннюю подготовку нравственных и находчивых лидеров, готовых 4 5 создавать светлое будущее для континента. Их план А, основанный на аналогах, предполагал строительство пансиона по образцу элитных американских и европейских школ, таких как Академия Филлипса в Эндовере (штат Массачусетс), Итонский колледж и Академия Филлипса в Эксетере, привлекающих самые разные группы лучших студентов и отлично готовящих их для поступления в ведущие университеты.
Эти школы раскрывали способности и воспитывали уверенность в своих успешных выпускниках — так же как и долговременные отношения друг с другом; в этом же заключались и цели ААЛ. Суэникер встречал немало африканцев, тратящих 50 000 долларов в год на то, чтобы отправить своих чад в Европу на подготовительные курсы перед университетом. Это говорило о том, что часть лучших студентов, которых они рассматривали как целевую аудиторию ААЛ, могли себе позволить оплатить серьезное обучение.
Аналоги и антиподы: определение характеристик ААЛ
Рассказывая разным людям по всему миру о своей задумке, Суэникер и Брэдфорд узнали о еще одном аналоге, о котором ни один из них до этого не слышал, — о Профессиональном колледже Раффлз. Раффлз, престижная школа Сингапура, предлагала двухгодичный курс обучения для выпускников старших классов. В среднем 95 процентов окончивших Раффлз поступали в университеты, многие выигрывали стипендии. Wall Street Journal назвал колледж «воротами в Лигу плюща*» Юго-Восточной Азии, что подтверждает безукоризненные академические результаты обучения в нем. Еще более поразительным был тот факт, что многочисленные выпускники Раффлза занимали в стране самые влиятельные 6 посты — например, его выпускниками были два бывших президента. Суэникер и Брэдфорд решили, что Раффлз достиг на Сингапуре многого из того, чего они собирались достичь в Африке. Они приехали в кампус и изучили все, что только могли, о школе и ее программах.
Затем эти двое обратились к изучению колледжей организации Объединенные колледжи мира (United World Colleges). В то время UWC управляла одиннадцатью школами-пансионами по всему миру (в 2008 году их насчитывалось уже двенадцать), предлагающими двухгодичные программы подготовки к университету и возможность получить международный диплом бакалавра. Миссия этой организации — сделать образование силой, способной объединять людей, нации и культуры во имя мира и устойчивого будущего. UWC отбирает студентов по всему миру, основываясь на их личных достижениях — независимо от расы, религии, политики или возможности оплачивать обучение — и ставя своей прямой целью развивать мир и международное взаимопонимание. Важные характеристики образовательного процесса в колледжах UWC — высокие образовательные стандарты, сильный упор на общественную деятельность и широкий спектр культурных и спортивных мероприятий. Раффлз добился успеха в организации образовательного учреждения мирового класса, готовящего выдающихся лидеров для конкретной страны. UWC взяла на себя смелость собрать в одном месте студентов из нескольких стран, провести их через двухгодичный курс обучения и этим добиться существенных сдвигов в международном взаимопонимании.
Суэникер и Брэдфорд обращались и к своему стэнфордскому опыту получения MBA. В течение нескольких недель первого семестра в Стэнфорде Суэникер был одним из семерых студентов, сидевших за завтраком с Карлосом Гоном, генеральным директором Nissan и Renault.
«Я понял, что, если обычный человек может руководить такой успешной международной организацией, смогу это делать и я», — вспоминал он.
Благодаря
