объемы продаж, обусловленные постоянно расширяющейся моделью выручки «Вырасти быстро»,
валовая маржа не могла покрыть операционные расходы: склады, зарплата сотрудников, информационные технологии и прочее. Денежные средства замораживались в растущих товарных запасах от двадцати одного до сорока девяти дней, с тем чтобы предотвратить жалобы на плохой сервис, с которыми сталкивались другие доткомы. Однако все это негативно сказывалось на прибыли и денежном потоке Amazon.
В 2000 году Amazon сообщила об убытках в размере 1,4 миллиарда долларов. В условиях стратегии «Вырасти быстро» и растущей прибыли компания не сумела грамотно контролировать огромные расходы (вспомните дорогостоящий отрезвляющий урок, который получил основатель Patagonia Ивон Шуинар, глава 4). У компании не было никакого официального бюджета.20 В деловой прессе то и дело всплывал вопрос «Удастся ли Amazon.com когда-нибудь заработать денег?». От перешептываний газеты перешли к воплям во все горло.21 Акции Amazon заметно упали, ставя под сомнение способность компании привлекать финансы прежними методами.
Amazon затягивает ремень потуже и опробует новую операционную модель Безос всерьез озаботился контролированием расходов, оборотного капитала и роста выручки и пригласил на пост вице-президента по операциям Джеффа Уилке из AlliedSignal. Новая метла начала мести по-новому. «В этом году операционные показатели будут оцениваться на основании баланса доходов и расходов. Если в балансе их нет, значит мы работали неправильно».22
По мнению Уилке, Amazon в 2000 году предстояло учиться и учиться: «В прошлом году мы построили огромный распределительный центр, который задействует колоссальные объемы информационных технологий и автоматических систем. Сейчас мы впервые подключаем туда людей, и они — еще только постигая, как там все устроено, — показывают результаты, которые компании раньше и не снились. Все это создает умопомрачительные возможности для обучения».23
В течение следующего года, автоматизировав все, что только можно (автоматизация стала внутренним убеждением руководителей Amazon), компания повысила эффективность.24 Дьявол скрывался в операционных деталях. «Заказ обрабатывается несколько часов», — говорил Уилке. По его мнению, участие человека в выполнении заказа сопряжено с потенциальными ошибками. Совершение ошибок и их вылавливание — по своей сути занятие нерациональное. «Если мы сможем наладить идеальный процесс комплектации, то нам не придется возвращаться к этому позднее и отсылать товары на повторную компоновку».25 Идеальный процесс комплектации заказов экономил время и деньги и повышал эффективность работы сотрудников компании.
На взгляд Уилке, ключевым компонентом задачи являлось совершенствование логистических цепочек. Сократив время, необходимое компании для получения игрушки, книги, диска или любого другого товара, Amazon сократила объемы товарных запасов. Чем меньше запасы, тем меньше людей требовалось для работы с ними, что снижало операционные расходы. Другими словами, последующий рост не требовал дополнительных мер по дистрибуции, распределяя существующие операционные расходы по более широкой базе выручки.
По мере усовершенствования логистических цепочек компании, налаживания внутренних процессов и привыкания сотрудников к работе в условиях полной автоматизации операционная модель Amazon будет становиться только лучше.
1
В 2011 году Skype купила Microsoft за 8,5 миллиарда долларов. Прим. ред.
Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала
Лекарство Уилке сотворило с моделью оборотного капитала Amazon настоящее чудо, обеспечив более быстрый оборот товарных запасов: с сорока девяти дней в 1999 году до семнадцати дней в 2001-м.26 В игру вступил финансовый директор Уоррен Дженсон, прорабатывающий условия сотрудничества с поставщиками Amazon. Ему удалось увеличить сроки погашения кредиторской задолженности с двадцати дней
262
в 1999 году до пятидесяти двух дней в 2001-м.27 Вследствие всех этих нововведений ситуация с оборотным капиталом кардинально изменилась. Вот как выразился сам Дженсон: «Мы на всех парах приближаемся к отрицательному оборотному капиталу, поскольку он является преимуществом нашей бизнес-модели».28
Более того, изменения в области операций и оборотного капитала помогли Amazon повысить качество обслуживания клиентов. Оглашая результаты четвертого квартала 2001 года, Дженсон заметил: «Повышение производительности позволило нам снизить цены на книги и предложить бесплатную доставку некоторых заказов».29
Amazon экспериментирует с моделью выручки, и валовая маржа взлетает до небес
Между тем другие руководители Amazon продумывали пути выхода из отрицательного сальдо. Тщательно проанализировав ситуацию, Безос и его команда осознали: в их распоряжении имеется то, что в состоянии обеспечить гораздо большую маржу, нежели книги, диски или садовая мебель. Они, по сути, сидели на гигантском активе, который мог помочь другим компаниям вести онлайн-бизнес. Amazon представляла собой исключительную платформу электронной коммерции. Другие компании могли платить ей за поддержку собственной электронной коммерции. И это был еще один эксперимент и еще одно внутреннее убеждение. Безос поясняет: «Мы говорим о себе как о платформе. Это фундамент, остов, на котором можно творить массу вещей. В нашем случае он состоит из покупателей, технологии, специальных знаний по электронной коммерции, центров дистрибуции и бренда».30
Amazon смогла превратить свою модель выручки из обычного розничного онлайнового магазина в поставщика онлайновых услуг, продавая не только товары, но и решения платформы. Во-первых, компания начала привлекать третьи стороны, например продавцов подержанных книг, позволяя им продавать свои товары на сайте Amazon. С этих третьих сторон она взимала комиссионное вознаграждение
263
от продаж. Мы уже убедились в привлекательности модели валовой маржи eBay, и в данном аспекте Amazon практически копировала аналог eBay, только применительно к схеме «бизнес-бизнес».
Во время своей первой крупной сделки Amazon предоставила базу электронной коммерции для крупнейшего американского продавца игрушек Toys «R» Us, неся ответственность за всю электронную коммерческую деятельность этой компании. Вскоре последовала крупная сделка с Target, американской дисконтной сетью. Amazon обеспечила Target такую же базу, как и Toys «R» Us.31 В обмен Target выплачивала Amazon небольшую долю со своих онлайновых продаж. Помимо модели оборотного капитала и операционной модели стала улучшаться и модель валовой маржи Amazon, как это происходило и с ее аналогом eBay, поскольку себестоимость реализованной продукции на этих сделках, как и у eBay, была довольно незначительной.
Марк Стабингас, вице-президент Amazon по мировому бизнес-развитию и продаже услуг, так сформулировал небольшое, но решающее изменение в стратегии компании: «Мы воспринимаем себя как технологичную компанию и технологическую платформу. Возможности, открывающиеся перед нами, намного шире, чем если бы мы считали себя обычным розничным бизнесом».32 Продавая платформу, Amazon больше не нужно было полагаться на отдельных частных покупателей, которые тратили на покупки несколько сотен долларов в год. Ее новые клиенты — компании, нуждающиеся в специализированных знаниях по онлайновой розничной продаже, — были готовы тратить миллионы за проверенную и надежную платформу электронной коммерции. К тому же продажа платформы предполагала намного меньшие расходы. Amazon не нужно было беспокоиться о товарных запасах, складах, книгоиздателях, доставке, хотя в некоторых случаях она выполняла все эти задачи. Представитель Amazon Билл Кэрри сказал: «Очень важно понимать, кто в чем разбирается. Мы обладаем познаниями в онлайновой торговле, обработке и выполнении заказов и обслуживании клиентов. Мы сможем быстрее достичь рентабельности, если будем опираться на эти
