Ознакомительная версия.
События в Сбербанке весьма отдаленно напоминали игры в демократию. Здесь не было ни электорального поля, ни партий, ни политических лидеров с их трафаретными лозунгами. Но формальные отличия, похоже, Ситникова не волновали. Он считал себя специалистом по извлечению из глубин коллективного сознания ответов на ключевые вопросы. Как вовлечь людей в реформы, сделать их заинтересованными участниками строительства новой компании? – этот вопрос, как уяснил для себя ученик Гриндера, был важнейшим для его нанимателя.
Первым делом Ситников отправился в командировку по стране. Он встречался с сотрудниками региональных филиалов. Размышляя о жизни в территориях и сравнивая ее с повесткой заседаний правления, где Ситников выступал молчаливым наблюдателем, консультант приходил к неутешительным выводам. Их подтверждали опросы, проводимые в банке: умонастроения менеджмента и рядовых сотрудников во многих отношениях были диаметрально противоположны. Операционистов заставляли заучивать миссию и ценности компании и насильственно прививали им новую культуру сервиса. Обучение превращалось в повинность. На встречах с сотрудниками Ситникова забрасывали вопросами: «За кого нас держат? Почему нам не дают нормально работать?» О мотивах далекого начальства люди судили с характерным для России недоверием. В представлении многих реформы были надуманны и деструктивны. Вся затея казалась им отражением непомерных амбиций и стремления первых лиц компании к привилегиям и обогащению. Греф, находивший такое суждение несправедливым и ошибочным, тем не менее не мог отмахнуться от него, как от дурного сна. «Будьте рядом со своими людьми, расскажите им, что мы не живем какой-то звездной жизнью, что мы так же, как они, вкалываем с утра до ночи, что так же страдаем от неудач и радуемся успехам», – обращался он однажды к полусотне менеджеров под прозрачным сводом одного из самых дорогих ресторанов Казани «Панорама» (там проходил банкет по случаю открытия очередной «Сбербанкиады» – с размахом организуемых спортивных соревнований с участием многих сотен сотрудников со всей страны).
Средние доходы руководства и рядового персонала даже в худшие для рынка годы различались в десятки раз, а если брать вознаграждение правления – в сотни. «Сбербанк потратил миллиард рублей на бонусы топ-менеджерам» – в стране, где, по данным Росстата, средняя зарплата чуть превышала 22 000 рублей, заголовок «Комсомольской правды» не мог не привлечь к себе внимания. Ведущие теленовостей объяснили населению, что в расчете на одного из 14 членов правления банка в среднем приходится 70 млн рублей. С микрофонами наперевес репортеры устраивали уличные опросы. «6 млн рублей топ-менеджеру госбанка каждый месяц! Как вам это?» – приставали они к прохожим. Ранее несколько сотен активистов прокремлевского молодежного движения «Наши» даже устроили санкционированный столичными властями пикет у входа в центральный офис Сбербанка. Они требовали от банкиров добровольно отказаться от премиальных хотя бы на время трудностей в экономике.
«Тема долгосрочного вознаграждения банкиров – она сейчас слегка перегретая просто потому, что западные банкиры, ну, говоря простым языком, жирные коты, обнаглевшие, и так далее… к России эта история, честно говоря, не так чтобы сильно применима».
Из выступления Антона Карамзина в эфире радио «Эхо Москвы» (01.02.2011)
Никого не интересовало, сколько при этом зарабатывало руководство крупнейших коммерческих банков. Жалованье топ-менеджеров Сбербанка не отличалось беспредельной щедростью в сравнении с суммами, которые привыкли получать управленцы аналогичного ранга в частных компаниях. Контраст был особенно разительным в самом начале реформ. «Прежние зарплаты моих коллег, как правило, в разы превосходили то, что им предлагали здесь», – утверждал Греф. Полного выравнивания не случилось и по прошествии трех лет. Весной 2011 года уровень компенсации правления оценивался существенно ниже принятого на рынке. Вознаграждение самого президента Сбербанка также не стоило считать чрезмерным: его годовая зарплата (без премии) едва дотягивала до цены обычной квартиры в типовой столичной новостройке. «Вероятно, по своему складу я не ориентирован на личный заработок, – рассуждал Греф в присутствии сотрудников. – В противном случае выбрал бы себе другое место, где получал бы намного больше, прилагая меньше усилий».
Естественно, не все мечтали о контракте со скупым, но требовательным работодателем. Вкалывать из года в год по 14–15 часов в сутки шесть дней в неделю? Ради чего? Когда в начале мая 2010 года 37-летний зампред Сбербанка Дмитрий Давыдов скончался от рака, позиция куратора розницы до конца сентября оставалась вакантной. С решением медлил главный претендент Александр Торбахов, отставка которого с поста гендиректора сотового оператора «Вымпелком» пришлась на июнь. Спустя пару лет он рассказывал мне, что был порядком вымотан и позволил себе полноценный летний отдых с семьей. К тому же у него имелись все основания избегать поспешности в выборе нового места работы после неудачи на старом. Партнер нанятого Сбербанком агентства Top Contact Артур Шамилов уламывал его в течение четырех месяцев. Величину компенсации, скромную относительно рынка, хедхантер на встрече со мной признавал одним из препятствий для Торбахова, хотя и не главным. «Его больше интересовал государственный масштаб задач. Деньги были вторичны. Топ-менеджеры такого уровня обеспечили себя и своих детей до конца жизни. Личных самолетов у них, может, еще и не было, но на дома на Рублевке к тому времени уже все заработали».
Принятая в банке система стимулирования проигрывала рынку и в другом отношении. Доходы руководства складывались из твердых окладов и премий, привязанных к годовой прибыли. Это обещало личную заинтересованность правления в высоких финансовых результатах, но только в границах отчетных периодов. Работать на перспективу такая схема не побуждала. Иными словами, банку недоставало опционной программы. Возрастающее недовольство этим обстоятельством регулярно доводилось до сведения Центробанка. Но не желая утверждать документ, государство как могло затягивало дело. Менеджмент это приводило в бешенство. Обычно улыбчивая зампред Белла Златкис менялась в лице, стоило кому-нибудь затронуть при ней неприятную тему. Досады не скрывал и сам Греф. «Мы вложили и продолжаем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды – отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить», – сетовал он в интервью «Коммерсанту».
Сбербанк трудно было заподозрить в том, что он не понимал, о чем просит. В его правление входил человек, внедривший опционную программу первым в стране. Курировавший кадровый блок Сергей Горьков утверждал, что сделал это еще в 2001 году в ЮКОСе, где также отвечал за кадровую политику нефтяной компании. С тех пор преимущества опционов смогли оценить другие участники российского бизнеса. Однако главный акционер Сбербанка проявлял осторожность, граничившую с недоверием.
Опцион – инструмент поощрения менеджмента за приложенные им усилия. Управленец получал право по фиксированной цене купить пакет акций спустя энное время (допустим, три года). Разница между сегодняшней ценой и завтрашними котировками бумаг на фондовом рынке, таким образом, становилась его личным интересом. Но только до тех пор, пока он оставался в компании. Ведь уход означал потерю опциона – возможности заработать большие, по-настоящему большие деньги на продаже акций.
В конечном счете деньги – разумеется, что же еще? Такое объяснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, читалось между строк в многочисленных обсуждениях, посвященных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные результаты труда.
Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству – скорость в обслуживании клиентов не отменяла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал вооружать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила сотрудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного – 1,8. Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению.
Ознакомительная версия.
