Ознакомительная версия.
Демонстрируйте заинтересованность
«Каждая машина — частичка меня самого». Так председатель правления Volkswagen Мартин Уинтеркорн высказывался о своем участии в инновационных проектах компании. Перед началом производства он лично осматривал каждый автомобиль. Об идее новой цифровой обучающей системы, tiptoi, разработанной компанией Ravensburger, также сообщил менеджер, отвечавший за модификацию бизнес-модели. Стив Джобс выступал в роли менеджера по проектам для iPad, а основатель SAP Хассо Платтнер осуществлял личный контроль за разработкой технологий in-memory.
Действия руководителей — наглядное доказательство их приверженности переменам в глазах сотрудников, которые задаются разными вопросами: «Сколько времени высшее руководство проводит с управляющим новым бизнес-проектом?», «Как часто высшее руководство встречается для обсуждения бизнес-модели?», «Насколько легко менеджер проекта получает доступ к стратегическим ресурсам в неформальной иерархии компании?», «Как компания преподносит новую бизнес-модель в официальных пресс-релизах, годовых отчетах и на конференциях?», «Как высшее руководство поддерживает новое направление посредством скудных ресурсов, которые можно было бы направить на существующий бизнес?»
Швейцарская компания Lonza предоставляет товары и услуги фармацевтическим и медико-биологическим компаниям. Несколько лет назад тогдашний генеральный директор пришел к выводу, что компания, несмотря на свою клиентоориентированность, не располагает достаточными ресурсами для осуществления инноваций. Так была сформирована отдельная венчурная команда, которой было поручено разработать радикальные инновационные технологии, продукты и бизнес-модели. В задачу инициативы LIFT (Lonza Initiative for Future Technologies) входило обеспечение годового дохода в размере 500 млн швейцарских франков в течение 15 лет, и для достижения столь амбициозной цели ей был выделен годовой бюджет в размере 20 млн швейцарских франков. Настрой генерального директора проявился со всей очевидностью, когда он отстаивал бюджет LIFT даже в период финансового кризиса и трудностей с деньгами. Он верил в проект и защищал его перед сотрудниками, руководством и советом директоров.
Махатме Ганди принадлежит известное высказывание: «Станьте сами переменой, которую хотите увидеть в мире». Сотрудники не горят желанием участвовать в перестройке до тех пор, пока они не будут уверены в поддержке руководства. Инициатива должна исходить от высшего руководства, в противном случае она обречена на провал. За время нашей работы — в особенности на семинарах Executive MBA — нам не раз доводилось слышать о безуспешных попытках руководства низшего и среднего звена коренным образом изменить организационную структуру. Слишком часто генеральные директора предпочитают «идти по накатанному пути». Но никогда не стоит забывать: как проект начинается, так он и закончится.
Инновационное преобразование бизнес-модели должно осуществляться сверху вниз. Иначе модель не приживется. Мы ни в коем случае не утверждаем, что руководство низшего или среднего звена в крупных компаниях или даже сотрудники малого и среднего бизнеса не могут вносить весомый вклад. Однако в критический момент мы обязаны помнить, что успешное применение всегда зависит от поддержки топ-менеджмента. И не только из-за необходимости распределения ресурсов во время первого выведения продукта на рынок, но, самое главное, из-за необходимости противостоять сопротивлению.
Привлекайте сотрудников к управлению переменами
В обязательном порядке привлекайте сотрудников к непосредственному участию в управлении переменами, активной организации процессов и определении задач. Вовлеченный сотрудник — сотрудник с широкими взглядами. Один поставщик автозапчастей очень метко выразился на сей счет: «Перемены с участием сотрудников все равно что пешие походы с рюкзаком. Ты не можешь идти так же быстро, как без рюкзака, зато при тебе всегда все что нужно. Короткий привал — и ты снова готов двинуться в путь или начинать исследовать территории, которые вы так стремились достигнуть».
Одна средних размеров типографская фирма в немецкоговорящей стране, как и большинство ее конкурентов, оказалась перед лицом сокращения маржи. В то же время ее управляющий директор мечтал о типографии будущего. По ночам и выходным он разрабатывал концепцию радикально новой компании. И вот на одном из совещаний он представил плоды своих трудов, но был чрезвычайно удивлен скептическим настроем и даже откровенным сопротивлением со стороны большинства сотрудников. Это типичная проблема, которую сильно недооценивают представители высшего руководства. Генеральный директор и автор бестселлеров Джим Коллинз предлагает интересную аналогию: он сравнивает свою компанию с автобусом, который отправляется в определенный пункт, так что тем, кому нужно попасть куда-нибудь в иное место, лучше воспользоваться автобусом, идущим по другому маршруту. Перво-наперво генеральный директор должен заручиться поддержкой команды; обсуждения должностных функций, позиций и заданий подождут. По словам самого Коллинза: «Сначала выясните, кто сидит в автобусе, а уж потом расспрашивайте, кто где сидит».
Но это метафора. В действительности же такой стиль лидерства зачастую наталкивается на увиливания и отговорки. Сотрудники будут старательно делать вид, что принимают перемены, и при этом постоянно воздвигать бюрократические препоны. Выбрать правильную линию поведения в данной ситуации весьма непросто.
При осуществлении инноваций самый эффективный ход — подключать сотрудников со всех уровней. Когда мы воплощали инновационный проект в крупной транспортной компании, то не забыли вовлечь в процесс и водителей грузовиков. Отказавшись от презентаций PowerPoint — которые часто не отличаются ни ясностью, ни убедительностью, — мы использовали специальный «конструктор» из составных блоков, чтобы поэкспериментировать с новыми процессами (а также поработать с вопросом «как»). Водителям эта затея пришлась по душе, у них появился стимул применить инновации, в разработке которых они лично участвовали. Они неустанно трудились над внедрением новой бизнес-модели, никакие слова никогда бы не вдохновили их сильнее.
Большой плюс в том, что вы можете повлиять на мотивацию. Но есть и минус: подавить мотивацию гораздо проще, чем пробудить. Одно бесцеремонное замечание генерального директора в блоге сотрудника распространяется по международной компании подобно лесному пожару. Генеральный и его пиарщики могут месяцами пытаться исправить оплошность, и все без толку. Несколько бездумных секунд наносят непоправимый вред, уничтожая доверие работника к руководителю.
Привлекайте активных сторонников и лидеров в управлении переменами
Процессы управления изменениями требуют усилий активных сторонников и движителей перемен из числа сотрудников компании: они будут подталкивать перестройку и мобилизовать остальных. Эти сторонники преобразований нередко являются первопроходцами, вносящими колоссальный вклад в инновационный процесс. Но не менее целесообразно привлечь в ряды сторонников и самых громогласных противников каких бы то ни было изменений, в особенности, если их мнение имеет вес. Когда мы оказывали содействие перспективному инновационному проекту в высокотехнологичной компании, один из менеджеров среднего звена довольно агрессивно противостоял переменам. Ему даже удалось убедить других сотрудников последовать своему примеру. Невзирая на подобное поведение, мы предложили этому менеджеру стать одним из ключевых движителей перемен и убедили его присоединиться к рабочей группе по управлению проектом. Несмотря на значительные изначальные трудности, стратегия дала неожиданно хорошие результаты. Перестав ощущать себя лишним и посторонним, наш герой с головой погрузился в работу над преобразованиями. Мотивация его самого и приверженцев перемен возросла в разы. Превращение пассивных наблюдателей в активных участников поможет вам сэкономить массу времени. Потери времени на ранних этапах будут с лихвой компенсированы позже, в ходе применения инновации.
Обычно инновационным проектам противостоят примерно 15% сотрудников, 5% оказывают поддержку, а 80% остаются равнодушны. В каждой ситуации вы сами оцениваете, сколько времени готовы потратить, расписывая перед оппонентами достоинства своей идеи. В ситуации, подобной той, что описана выше, — когда враждебность исходит от влиятельной фигуры с большой группой поддержки, — разумнее всего постараться убедить этого человека встать на вашу сторону. К примеру, начальник производственного отдела с 25-летним опытом работы вряд ли поддержит идею аутсорсинга своего производства. Не расходуйте всю энергию на оппозицию, лучше направьте ее на индифферентные 80%, которые молча взирают на происходящее со стороны. Политикам прекрасно известно: куда целесообразнее попытаться завоевать колеблющееся большинство, нежели сторонников противной стороны.
Ознакомительная версия.
