Ознакомительная версия.
– В качестве выхода из сложной ситуации Вы рассматривали другие варианты, кроме привлечения стратегического инвестора?
– Да, во-первых, мы рассматривали привлечение долгосрочного финансирования на долговом рынке. Во-вторых, привлечение стратегического инвестора. В-третьих, альянс с коммерческим банком. В то же время мы не исключали возможность сочетания этих вариантов. В условиях глобального финансового кризиса и подрыва доверия между всеми участниками рынка выбор был не настолько широк. Если раньше было время продавцов, то теперь наступило время покупателей. Альянс мог состояться только с теми институтами, которые нас знали, нам доверяли и когда-то работали с нами. Со Standard Bank нас связывает долгосрочное партнерство. Уровень доверия, возможность сохранить независимость и развивать бизнес склонили партнеров в пользу стратегического альянса со Standard Bank.
– Но ведь еще в сентябре прошлого года Вы говорили, что ни вопрос о возможной полной продаже, ни привлечение стратегических инвесторов не рассматриваете. Что заставило вас изменить свое мнение?
– В те дни мир менялся на глазах. Было понятно, что кризис затянется надолго и в условиях резко сократившейся ликвидности выжить и тем более развиваться будет нелегко. У нас было два сценария: свернуться и пережидать кризис или бороться и использовать открывающиеся возможности для расширения бизнеса. Оба сценария мы могли реализовать самостоятельно. В экономике возник вакуум – стоимость бизнеса всех крупных игроков резко снизилась. Если до кризиса Citigroup стоил $300 млрд, а «Тройка Диалог» – $3 млрд, то сейчас капитализация Citigroup – $8 млрд, а наш бизнес, исходя из состоявшейся сделки, стоит не менее $1 млрд. Если бы год назад кто-то сказал, что капитализация некоторых банков снизится в 15 раз, я бы никогда не поверил. Но сейчас с капитализацией около $9,5 млрд Standard Bank стоит дороже, чем Citigroup или Сбербанк. И эти люди, топ-менеджеры и владельцы Standard Bank, поверили в то, что Россия будет восстанавливаться быстрее, чем остальные страны, и в ней будет развиваться финансовый сектор.
– А все-таки кто был среди потенциальных кандидатов на альянс?
– Были международные институты, с которыми мы работали и обсуждали этот вопрос и ранее.
– JP Morgan?
– Не могу комментировать.
– Когда Вы впервые начали сотрудничать со Standard Bank?
– Более четырех лет назад. Мы выступали финансовыми консультантами по многим сделкам на долговых рынках.
– Когда начались переговоры об альянсе со Standard Bank?
– Обсуждение потенциального партнерства велось давно, еще до кризиса. Потенциальных кандидатов было пять, в декабре остался один. Мы хотели развивать коммерческий банковский бизнес, а они – улучшить свои позиции на развивающихся рынках и в России. Работая вместе, мы могли бы консолидировать наши доли в финансовой отрасли и получить большие преимущества. Поэтому мы согласились на этот альянс, хотя сейчас не самое хорошее время для продажи. В январе мы начали вести более интенсивные переговоры, которые вылились в сделку. Помимо того что у нас появляется коммерческий банк, мы сможем использовать их колоссальный опыт работы в зарубежных странах. Они успешно работают на рынке синдицированных кредитов, активно торгуют на сырьевых рынках. Альянс со Standard Bank – это партнерство, открывающее для нас возможность использовать синергию опыта и знаний по работе на развивающихся рынках для консолидации финансовой отрасли. Кризис в этом отношении – это удачное время. Кроме того, мы получаем дополнительный «запас прочности» на случай ухудшения ситуации на рынке.
– То есть активно обсуждаемая на рынке информация о том, что Варданян продается за долги, – это миф?
– Да, это миф. Помимо кредита на $130 млн, у нас нет задолженности. Как и все участники рынка, мы получали деньги от Сбербанка, Газпромбанка, ВТБ и других только в рамках сделок репо.
– Будут ли кадровые перестановки в российском Standard Bank?
– Нет, пока персонал останется прежним.
– Как изменится состав совета директоров «Тройки Диалог» и Standard Bank?
– Партнерство сохранится. Кроме того, будет создан новый орган – совет директоров из шести человек, в который войдут два представителя Standard Bank. Возможно, будет рассмотрено мое участие в органах управления Standard Bank plc.
– Сейчас в «Тройке Диалог» 109 партнеров. В результате допэмиссии их доли будут размыты. Были ли среди партнеров недовольные?
– Нет, ведь мы получаем деньги на развитие. Мы проводили голосование партнеров, и они одобрили сделку единогласно.
– Когда Вы планируете получить одобрение регулятора и закрыть сделку?
– До конца мая.
– Какую роль в объединенной структуре будет исполнять бывший банк «Брокер», переименованный в банк «Тройка Диалог»?
– Мы покупали банк «Брокер» до кризиса и планировали, что он будет технической структурой, обслуживающей наших клиентов. Теперь, скорее всего, он будет оказывать услуги private banking. Объединенный банк будет работать под брендом «Тройка Диалог». Мы планируем продолжить консолидацию финансовых активов на базе «Тройки Диалог».
– Планируете ли Вы консолидацию зарубежных активов «Тройки» с иностранными подразделениями Standard Bank? Например, в Лондоне и у вас, и у них есть офисы…
– В настоящий момент не планируем. Это вопрос оптимизации издержек.
– Как сейчас «Тройка» оптимизирует издержки?
– Мы их сократили на 30 %. Было уволено около 400 человек – приблизительно 23 % персонала. Этот уровень позволяет нам выйти на break even (уровень безубыточности).
– Насколько сократили зарплаты?
– По-разному. Сотрудникам, у которых заработная плата не превышала в рублевом эквиваленте $3 тыс., ее вообще не сокращали. Топ-менеджерам снизили по прогрессивной шкале. Максимальное снижение составило 25 %.
– Кроме того, бонусы были сокращены на 70 % по сравнению с прошлым годом…
– Не совсем так. По сравнению с прошлым годом совокупный объем не изменился. Однако есть отложенная часть, которая будет выплачена при определенных условиях. Но, например, некоторые топ-менеджеры и я вообще не получили бонусы, а снижение нашей зарплаты было максимальным в компании.
– Какие другие способы оптимизации расходов Вы использовали?
– Основные наши расходы – это оплата труда. Вторая по объему статья расходов – это арендные платежи. Мы освободили или сдали в субаренду некоторые офисы в Москве и в регионах.
– Как дальше будете сокращать издержки?
Ознакомительная версия.
