Но так по-настоящему и не стал «бойцом-политиком»: групп внутрипартийных не создавал, своих людей к «хлебным» местам не пропихивал… Нет, не был он «бойцом»…
Как же складывался рабочий день Косыгина? В девять часов он приезжал в свой рабочий кабинет в Кремле и начинал просмотр центральных газет. Затем принимал заведующего своим секретариатом, который докладывал о самых неотложных делах, по которым премьер сразу давал задания аппарату, своим заместителям, работникам Госплана, сотрудникам Госснаба, министрам. Все такие поручения, их выполнение, а порой и ход дел тщательно контролировал.
Затем приходил помощник Косыгина по «партийным делам» Владимир Николаевич Соколовский с материалами Политбюро или отдельными поручениями по линии Центрального комитета. Как правило, предварительно решения по этим вопросам были тщательно подготовлены и согласованы с различными организациями. За исполнением последних также был установлен особый контроль [377].
После обеда следовало два часа отдыха, затем — приемы, встречи, работа с документами и прочее, и прочее, и прочее…
Рабочий день был не нормирован.
Министр геологии СССР Е. А. Козловский считал, что Алексей Николаевич — это человек самой высочайшей эрудиции, никогда не вмешивался в политические дрязги, занимался хозяйственными вопросами, в которых разбирался и которые в состоянии был решить. Если возникала какая-то экономическая проблема, он как бы говорил: я в состоянии разрубить этот узел, но — самостоятельно, используя весь багаж своих знаний и опыта…
«Косыгин, — продолжал Козловский, — был уникальным человеком, очень самостоятельным и ответственным: если он брался за какое-то дело, то отвечал за него до конца».
А еще он всю жизнь свою оставался человеком тактичным, с уважением относился ко всем. Но никогда «ради такта» не отказывался от своих принципов, от своей позиции. И в «этом его превосходство в значительной степени над остальными членами руководства страны» [378].
Став премьером, Косыгин мог «сам себе сказать»: «Второго момента может и не быть…» Действительно, все складывалось: Косыгин — второе лицо государства (Подгорный — не в счет), Брежнев еще не определился, на кого можно опереться, и даже не «сколотил» свою «команду»… А в экономике дела шли все хуже и хуже — не хватало всего и вся. «Дефицит» стал «пиком сезона»…
Время конца 1964-го — первой половины 1965-го стало для Косыгина «точкой невозврата к старому»: сказав «а» в проблеме переустройства советского хозяйства во время своего назначения на пост председателя правительства, он должен был сказать «б» — представить собственный план реформ.
Косыгин много размышлял над возможными различными вариантами реформы, но все они сводились к одному: «надо», «надо», «надо». Но вот как? Косыгин не был теоретиком, и ему, как практику, всегда не хватало умения «подвести» под поиск решения проблемы теоретическую базу, обосновать то или иное решение, ведь реформировать предполагалось не одно какое-либо предприятие, и даже не одну какую-либо отрасль, а — глобально, все хозяйство. Алексей Николаевич искал «некий» «теоретический стержень», который мог бы послужить основанием реформы, искал те формулировки, с помощью которых можно было не только четко объяснить цели и задачи реформы, но обозначить те узловые моменты, которые явились бы основными в реформировании хозяйства.
Конечно, экономистов-теоретиков в Советском Союзе хватало (как, впрочем, и сейчас — в России), но те разработки, с которыми знакомился Косыгин, его явно не устраивали: чего-то в них «не хватало»… И он требовал от помощников все новых и новых материалов экономистов о состоянии дел в национальном хозяйстве, о проблемах последнего и о возможных путях их разрешения…
* * *
Еще осенью 1962 года Алексей Николаевич обратил внимание — скорее всего, по совету своего зятя Д. М. Гвишиани (о нем чуть ниже), недавно ставшего кандидатом философских наук, но интересующегося проблемами социологии, экономики и управления, — на опубликованную в газете «Правда» статью профессора Харьковского государственного университета Е. Г. Либермана «План, прибыль, премия» [379].
Харьков и его жителей Косыгин знал еще с военных лет, имел представление об интеллектуальном потенциале харьковских научных (да и управленческих) кругов. И неудивительно, что статья именно харьковского экономиста легла на рабочий стол Косыгина.
И эту статью харьковского ученого Алексей Николаевич прочитал, что называется, «с карандашом в руках», останавливая свое внимание на узловых моментах.
Не сохранилось точных сведений о том, произошла ли личная встреча Косыгина и Либермана. Но если она все же состоялась, то какие вопросы могли обсуждаться?
Разговор начал сам Е. Г. Либерман:
— Я настоятельно рекомендовал бы обратить особое внимание на такие показатели, как «прибыль» и «рентабельность» производства.
А. Н. Косыгин в поисках ответа на самый главный вопрос задал свой контрвопрос:
— Почему именно на «прибыль» и «рентабельность»?
Е. Г. Либерман «парировал»:
— Для экономиста было важным найти простое и вместе с тем научно обоснованное решение одной из самых важнейших задач: выстроить систему планирования и оценки работы промышленных предприятий так, чтобы последние были сами заинтересованы в достаточно высоких плановых заданиях для себя, во внедрении новой техники и технологий и в улучшении качества выпускаемой продукции, то есть в наибольшей эффективности производства. Реальной эффективности можно было добиться, если разрабатывать планы предприятий только по объему выпускаемой продукции в номенклатуре и срокам поставок. А это стоило делать только с максимальным учетом существующих прямых связей между производителями и потребителями.
Все остальные показатели производства предприятиям просто не нужны, их надо освободить от «груза» показателей.
Сами же предприятия на основе полученного объемно-номенклатурного задания должны сами, самостоятельно, составлять конкретный план, в том числе по таким показателям, как производительность труда и численность работников, как заработная плата и себестоимость продукции, как накопления, как капиталовложения и новая техника. И только!
А. Н. Косыгин, разводя руками, ставил новый вопрос:
— Как же можно доверить предприятиям составлять планы, если все их предложения, как правило, ниже возможностей?
Е. Г. Либерман, без тени сомнения и с ходу отвечал:
— Возможности будут учтены, если предприятия сами — морально и материально — будут заинтересованы в привлечении существующих резервов не только при выполнении, но и уже при составлении самих планов.
Для этого по каждой отрасли промышленного комплекса необходимо разработать — на длительный срок — «плановые нормативы рентабельности». Проще и правильнее всего данные «нормативы» разрабатывать и утверждать в централизованном порядке — в виде «шкал», определяющих размеры поощрения работников в зависимости от достигнутого уровня рентабельности.
А. Н. Косыгин, в задумчивости:
— Насколько это целесообразно и оправдано?
Е. Г. Либерман, уверенно:
— Во-первых, чем выше будет рентабельность, тем и поощрение работника будет значительней, и объемы доходов, поступающих в государственный бюджет, будут увеличиваться. То есть рентабельность должна гарантировать рост «общественного богатства» и вместе с тем «страховать» от чрезмерно высоких отчислений в пользу предприятия.
Во-вторых, предприятиям предоставляется возможность получить «поощрения» благодаря долевому участию в доходе: чем рентабельней будет план, который предложит и разработает само предприятие, тем больше будет и поощрение. Если план не будет выполнен, то предприятие может рассчитывать на поощрение лишь в зависимости от фактической рентабельности. Если план будет перевыполнен, то предприятие получит поощрение из расчета средней ставки между плановой и фактической рентабельностью. Составлять заниженные планы станет для предприятия невыгодным делом. Вместе с тем появится стимул к выполнению и перевыполнению планов.
