Избегайте ненужных собраний. Всегда спрашивайте, действительно ли так уж необходимо это совещание. Если нет настоящей надобности, не стоит его проводить. Если лично вам не нужно на нем присутствовать, то не ходите. Если вы сами организуете собрание, спросите себя, чье присутствие вам по-настоящему необходимо, и пригласите только этих людей. Остерегайтесь приглашать тех, в ком нет надобности, просто чтобы сделать им приятное и дать почувствовать себя значимыми.
К каждому собранию готовьте повестку дня и строго следуйте ей. Расставьте пункты в повестке по значимости и всегда начинайте с самых важных – на тот случай, если не хватит времени на все. Вы как ведущий собрания должны держать дискуссию в русле обсуждаемых вопросов и подводить итог под каждым пунктом, прежде чем перейти к следующему.
Начинайте и заканчивайте собрания своевременно. Если некоторые сотрудники постоянно опаздывают, стоит подумать о том, чтобы закрыть дверь на ключ после начала собрания. Другой вариант – принять, что опаздывающие не придут вовсе, и просто начать совещание, никого не дожидаясь. Позаботьтесь о том, чтобы во время встречи вас никто не беспокоил и не прерывал.
Маршалл Голдсмит в своем бестселлере «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха»[10] утверждает: один из крупнейших пороков лидера – это склонность доминировать во время собрания, на которое созваны его подчиненные. Поскольку вы босс, когда вы говорите, все слушают. Люди привыкли не спорить с вами, не прерывать вас и не комментировать ваши слова, а просто позволять вам говорить, о чем хотите и сколько хотите.
Старайтесь не доминировать
Будет замечательно, если вы примете осознанное решение воздерживаться от того, чтобы доминировать во время собрания. Вы руководите им, но говорить будете не только вы, даже наоборот, вы будете поощрять других участников встречи высказывать мнения и делиться мыслями.
В моем коллективе, когда мы собираемся для обсуждения работы, моя повестка дня состоит из имен членов команды – каждый в виде отдельного пункта. Во время заседания я спрашиваю всех по очереди, чем они будут заниматься в течение ближайшей недели и как у них идут дела. Такой тип общих собраний персонала позволяет каждому сотруднику быть в курсе дел всех остальных и представить предельно ясную картину того, как функционирует и что делает вся команда.
В прошлом я активно пользовался и другой стратегией проведения собраний: каждую неделю на основе ротационного принципа назначал председателем собрания нового члена коллектива. Повестку дня мог подготовить и я сам, но выступить в качестве председателя просил кого-нибудь из сотрудников, даже моего секретаря. Когда вы сами в первый раз так сделаете – даже если назначите председателем скромного и неприметного человека, занимающего невысокий пост в компании, – то будете приятно удивлены, насколько компетентным в проведении собраний он окажется. К тому же после мероприятия его самооценка и самоуважение возрастут, как и оценка и уважение к нему со стороны других людей.
Задавайте больше вопросов
Во время собрания не забывайте притчу о старой мудрой сове, у которой два уха и один рот, и используйте свои уши и рот именно так. Больше спрашивайте и слушайте внимательно ответы, а не пытайтесь лишь донести свое мнение. Используйте встречу для того, чтобы собрать все лучшие мысли и идеи, которые вынашивают присутствующие в зале. И помните: сделать это невозможно, если вы будете сами все время говорить.
Самые эффективные совещания – это совещания стоя. Скажите собравшимся: «Так как мы все – люди занятые, давайте в целях экономии времени проведем “стоячее” собрание. Таким образом, мы сможем обсудить вопросы и вернуться к своей работе быстрее». Поскольку у каждого сотрудника есть свои неотложные задачи, если вы проведете собрание стоя и особенно если выберете для него подходящее время и место, то все приглашенные оценят новую форму встреч.
В одной из своих книг Питер Друкер писал, что если на собрания тратится более 25 процентов управленческого времени, это признак плохой организации.
Сделайте свои собрания продуктивными
Жалобы людей на собрания чаще всего сводятся к тому, что они не понимают, зачем их пригласили или зачем были приглашены другие присутствовавшие. Им не удается выяснить, ради чего созывалось собрание и какого именно вклада от них ожидали. Нередко бывает и так, что у собрания нет повестки дня и четкого направления развития. По его итогам не принимается никаких решений и резолюций. В конечном счете встреча, обошедшаяся компании в немалые деньги, заканчивается, а результаты равны нулю.
Чтобы избежать всех этих проблем, следуйте простым правилам. В конце обсуждения каждого пункта повестки дня коротко обобщите сказанное и четко сформулируйте, что должно быть сделано, кто ответственен за выполнение этого решения и к какому сроку все должно быть реализовано. Таким образом, все ваши сотрудники будут точно знать, какие решения были приняты, а если что-то осталось для них непонятным, они смогут задать вопросы.
В конце встречи обобщите самые важные итоги, поблагодарите каждого за его вклад в работу и объявите собрание закрытым.
Лучшие руководители – это те, кто умеет проводить эффективные совещания, такие, после завершения которых все отмечают: «Да, это дело!» Вы тоже так сможете.
Глава 17
Сгруппируйте задачи
Группировать задачи означает просто делать схожие операции в одно и то же время. Во всем, чем вы занимаетесь, прослеживается так называемая кривая обучения. Когда вы выполняете ряд похожих или идентичных задач, кривая обучения позволяет вам сокращать время, выделяемое на решение каждой задачи. Так, например, если вы осуществляете подряд пять одинаковых действий, временны́е затраты могут сократиться на целых 80 процентов.
Например, если вы работаете с корреспонденцией, пишете письма или отвечаете на сообщения, то можете объединить все задачи такого рода и осуществлять их разом. Так же можно сгруппировать и телефонные звонки, выстроив их в ряд. Если вам необходимо проводить интервью с несколькими людьми, назначьте все встречи следом одну за другой. Похожие задачи лучше выполнять последовательно, а не с перерывами: одну – сейчас, другую – как-нибудь потом, а третью – еще позже.
Используйте электронную почту как помощника
Манера пользоваться электронной почтой оказывает существенное влияние на вашу карьеру. Некоторые люди становятся буквально рабами имейлов. Приход каждого нового письма у них сопровождается звоном «колокольчика», и чем бы они ни занимались в эту самую минуту, тут же все бросают и переносят свое внимание на ящик входящей почты. На практике они тем самым переключаются с задачи на задачу, и, когда возвращаются к предыдущему занятию, оказывается, что они уже потеряли инерцию, ход мыслей и работоспособность в отношении самых важных дел.
Тимоти Феррис в своем бестселлере «Как работать по 4 часа в неделю»[11] подробно объясняет, как он избавился от 12–14-часового рабочего дня, перестал быть рабом электронной почты и стал ее господином. Первым делом он принял решение отвечать на электронные письма только дважды в день: в 11 и 16 часов. Затем перешел к следующему этапу – заглядывать в почту только один раз в день и так далее, пока не стал отвечать на письма только раз в неделю. Даже при таком режиме работы с почтой его эффективность, результативность, продуктивность и доход увеличились.
Джули Моргенстерн, эксперт в области тайм-менеджмента, недавно выпустила книгу под названием Don’t Answer Your Email In the Morning («Не отвечайте на электронные письма по утрам»). Такой заголовок и сама идея вызывают у большинства людей шок.
Некоторые из самых эффективных людей, которых я знаю, пользуются автоответчиком для электронных писем. Текст сообщения автоответчика гласит, например: «Я очень занят, поэтому отвечаю на письма только дважды в день. Ваше сообщение получено. Я отвечу вам, как только смогу. В случае крайней необходимости позвоните по такому-то телефону и поговорите с таким-то человеком».
Один знакомый журналист рассказал мне, как он отправился в двухнедельную поездку в Европу. Все это время он не имел доступа к своей электронной почте. По возвращении домой он обнаружил, что в ящике скопилось более 700 писем. Он понимал, что на прочтение у него уйдет не один час, а возможно, и не один день. Вот почему он, глубоко вздохнув, нажал кнопку «delete» и все стер. Свое решение он объяснил просто: «Я отказываюсь быть рабом людей, которые пишут мне и ждут, что я отвечу им немедленно. К тому же если среди всех этих сообщений были и важные письма, то их отправители прислали бы их еще раз».
