Ознакомительная версия.
Эффективность анализа зависит от так называемого управления по отклонениям. Не смотрите в первую очередь на то, что выполнено. Вместо этого обратите особое внимание на невыполненные пункты (X) и, если останется достаточно времени, остановитесь на пунктах с оценкой Δ. Менеджеру, проводящему анализ, по каждому пункту нужно спросить менеджера потока создания ценности о том, что необходимо сделать, чтобы обеспечить выполнение этого пункта. В таком случае проверяющий менеджер сможет обеспечить требуемую поддержку.
Идея анализа потока создания ценности напоминает так называемое планирование проб и ошибок, что подразумевает смешение двух, обычно противоположных, процессов: планирования и действий по методу проб и ошибок. Метод проб и ошибок указывает на то, что не все мероприятия будут выполняться в соответствии с планом и что фактически мы сможем извлечь много пользы из неудач. Но процесс, основанный на планировании, не приемлет попустительства и «еще одной попытки», свойственных методу проб и ошибок. Нужны определенные усилия, чтобы добиться завершения плана, даже когда мы признаем, что план потока создания ценности будет изменяться и развиваться ежегодно. Отклонения от плана тщательно обсуждаются и принимаются только после того, как на основе реальной практики становится понятно, что он далеко не оптимален. Это обеспечивает нужную для достижения улучшений дисциплину.
Вы можете включить квартальный анализ потока создания ценности в ваш личный процесс оценки деятельности. При положительном решении имеют место утверждения о том, что: 1) это хороший способ оценить вашу деятельность; 2) ничто не стимулирует продвижение вперед лучше, чем оценивание и связанные с ним бонусы. Отрицательный аспект состоит в том, что, хотя это и ключ к выполнению непрерывного анализа текущего состояния / будущего состояния, это работает, если имеет место честность, ставятся агрессивные цели и производится регулярное оценивание. В случае привязки к личным оценкам работы планы будущего состояния имеют тенденцию быть менее агрессивными, а оценки продвижения – более расплывчатыми.
Окончательная рекомендация: анализируйте ваш поток создания ценности в цехе, прогуливаясь вдоль потока.
Улучшение потока создания ценности – работа менеджмента
Как отмечалось ранее в этой книге, ответственность за совершенствование потока создания ценности в первую очередь несет менеджмент. Руководители должны понимать, что их роль состоит в видении всего потока, разработке видения улучшенного будущего состояния потока и лидерстве на пути его достижения. Вы не можете делегировать ответственность. Вы можете попросить основные подразделения попытаться устранить потери, но только менеджмент имеет возможность видеть весь поток, невзирая на границы структурных и функциональных подразделений. На основании обобщенного нами опыта работы со многими компаниями в различных отраслях промышленности за последние пятнадцать лет мы можем утверждать, что нужно следующее:
• Постоянно пытаться устранить перепроизводство. Если вы избавитесь от перепроизводства, то будете иметь великолепный поток.
• Быть уверенным, что принципы бережливого производства можно адаптировать к вашим условиям и применить в сочетании с добровольным желанием делать попытки, справляться с неудачами и учиться.
Вам нечасто приходится слышать о методе проб и ошибок благодаря Тайити Óно, который с помощью этого метода смог устранить перепроизводство в молодой компании Toyota Motor Corporation. Многие ошибки просто исчезли, когда в практику массового производства стали внедряться изменения. Если вы делаете это правильно, каждое изменение приблизит вас к цели и увеличит ваши знания. Такое повторение – нормальный элемент любых стараний по внедрению бережливого производства. Успех придет к тем, у кого есть решимость для личной победы над обстоятельствами.
• Менеджменту следует выделить время, чтобы по-настоящему обучить персонал и сделать это так, чтобы сотрудники могли все делать сами. Кроме того, обучать персонал следует преимущественно не в учебных помещениях (даже если таковые существуют), а непосредственно при общении с людьми в ходе повседневной работы.
На любом уровне, от генерального директора до цехового мастера, слова и действия менеджеров должны способствовать развитию бережливости потока создания ценности. Обучение невозможно, если оно сводится к нескольким минутам общения на еженедельных встречах персонала. Обучение должно быть неотъемлемой частью каждодневной работы. Используйте на практике представленные здесь концепции построения карт потоков создания ценности, чтобы они стали инстинктивным средством коммуникации.
• Найдите способ сделать так, чтобы сотрудники следовали вашим идеям, но в то же время не ожидали, чтобы вы постоянно руководили ими. Начните с ориентации вашей организации на относительно небольшое число конкретных целей (например, управление с помощью карт). Вы можете рассматривать этот процесс как развертывание политики.
Возможно, вам надо развивать управление политикой, чтобы этот процесс был более динамичным, когда нижние уровни организации участвуют и в формировании политики, и в ее выполнении. Когда система бережливого производства в вашей организации будет создана, вы обнаружите, что политика скорее начинает формироваться в результате взаимодействия между уровнями организации, чем исходить с верхнего уровня и развертываться на нижних.
• Поддерживайте реальную работу, не полагайтесь полностью на самоуправляемые рабочие команды. Поддержка означает, что: 1) все вспомогательные работы рассматриваются как поддерживающие основные процессы; 2) поддерживающую работу (производственный контроль, инспекции, работу лидеров команд, перевозку материалов, техническое обслуживание, решение проблем) надо связать с интервалами такта и питчами самих операций, добавляющих ценность.
Если мы просим операторов работать в соответствии с временем такта, то нам следует управлять также в рамках времени такта. Например, спросите себя, могут ли ваши поддерживающие процессы (техническое обслуживание и т. д.) адекватно реагировать на проблемы, с которыми сталкиваются производственные операторы в течение времени такта. Если ответ отрицательный (а это почти всегда так), то ваша организация не готова к производству продукции в соответствии с временем такта.
• Переключите концентрацию внимания организации от отделов к продуктовым командам.
Мы постоянно удивляемся ответам, которые получаем, когда осматриваем фирмы, производим случайный отбор продуктов и задаем простой вопрос: кто несет ответственность за затраты, качество и своевременную доставку этого продукта от начала до конца?
Обычно мы получаем такой ответ:
«Разумеется, рабочий (перевозчик материалов) отвечает за перемещение деталей между производственными участками; менеджер отдела штамповки – за соблюдение графика штамповочных работ; менеджер отдела сварки – за выполнение графика сварочных работ; отдел отгрузки – за своевременную отгрузку продукции; отдел управления производством – за планирование работ всех отделов; руководитель отдела обеспечения качества – за гарантию того, что число дефектов ниже максимально допустимого уровня…»
Короче, никто ни за что не отвечает.
• Менеджер потока создания ценности отвечает за руководство людьми, участвующими в этом процессе, не только в производстве, но и во всех функциях бизнеса. Также он должен взять на себя ответственность за затраты, качество и доставку продукта в текущем состоянии, пока разрабатываются карты, и лидерство во внедрении будущего состояния.
• Специалисты по бережливому производству помогут менеджерам потока создания ценности обнаружить потери и провести соответствующие мероприятия, нужные для устранения их источников.
Большинство менеджеров потока создания ценности и членов их команды будут благодарны технической помощи, улучшающей их способность видеть многие вещи, совершенствованию непрерывного потока, быстрой переналадке оборудования, вытягивающим системам, сглаживанию графика работ и т. д. Однако специалисты по бережливому производству должны быть скорее консультантами, чем реальными преобразователями. Они должны иметь четкие цели передачи своего опыта бережливого производства менеджеру потока создания ценности и остальным сотрудникам настолько быстро, насколько это возможно.
Убедитесь, что ваш отдел обучения бережливому производству действительно находится в цехе, что он возглавляет работы по переменам, охватывает все имеющиеся подходы к решению проблемы и в то же время занимается реальными нуждами организации и потребителя. Убедитесь, что эта группа обучения оказывает помощь не только производству, но и всем имеющимся в организации функциональным подразделениям.
Ознакомительная версия.
