У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати – сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь – не узнаешь». И сейчас я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение.
4. Безопасность лучше банкротства
Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют всё и становятся банкротами. В наши дни мы так часто замечаем примеры подобной жесткой конкуренции, что начинаем воспринимать ее как норму. Но это совершенно не является необходимым и не приводит к общему выигрышу. Мы не должны позволять чрезмерной конкуренции вышвыривать людей из бизнеса.
Примерно в 1925 году, посещая наше отделение в Токио, я обратил внимание на новинку – электронные лампы, которые только-только появились на рынке. Я видел электронную лампу первый раз. Руководитель нашего подразделения сказал мне, что продажи этого продукта понемногу растут и что, возможно, мне бы стоило заняться их продажами в Осаке. Я заинтересовался новыми вакуумными лампами и подумал, что они смогут хорошо пойти. Я попросил руководителя подразделения обсудить условия закупки с производителем.
Оказалось, однако, что у производителя был лишь небольшой завод, и он не мог обеспечить производство требовавшегося нам объема. Я решил выплатить ему аванс за 1000 изделий при условии, что он поставит в Осаку так много, как только сможет.
Наши оптовики в Осаке с большим энтузиазмом восприняли новости об электронных лампах, которые в то время были в новинку, и спрос значительно превысил предложение. В результате Matsushita Electric смогла заработать значительную прибыль всего за пять или шесть месяцев.
Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цены пошли вниз. В этот момент я осознал, что прибыльность этой деятельности в скором времени может стать крайне низкой. Наша удача испарилась.
Каким образом стоит вести себя в подобных ситуациях? Я верил в то, что при принятии решения следует смотреть не на настоящее, а в будущее. Я отменил все наши сделки, связанные с электронными лампами, что, в некотором смысле, было плохо, так как они были крайне популярны. Но изменение ситуации было слишком очевидным, а мы уже заработали достаточно хорошие деньги на том, что, по сути, было игрой случая.
Я известил о своем решении производителя и оптовиков. Производитель не возражал, так как мог теперь продавать свою продукцию напрямую оптовикам. Через четыре или пять месяцев цены на лампы, и без того низкие, упали еще ниже, и компании, занимавшиеся ими, столкнулись с серьезными финансовыми проблемами.
Эта ситуация вновь заставила меня задуматься о важности своевременных действий в сочетании с умеренностью во всем, что мы делаем. Я на реальном примере понял, какую опасность несет конкуренция. Навязчивое стремление к поиску прибыли делает нас уязвимыми в условиях чрезмерной конкуренции, которая однозначно ухудшает бизнес для всех участников.
5. Прогноз спроса – верная ставка
Все мы, работающие в производстве, нацелены на создание высококачественных изделий и их продажу по низким ценам. Чаще, однако, случается так, что мы не достигаем своей цели. Качество повышает себестоимость, что неминуемо тянет цены вверх; чтобы сохранить низкие цены, приходится либо жертвовать качеством, либо сохранять качество, но отказываться от массового производства и широкомасштабных продаж. Основная загвоздка состоит в том, что часто невозможно предсказать, станет ли тот или иной продукт хорошо продаваться, или нет.
В январе 1927 года мы создали специальное подразделение, отвечавшее за производство электрических утюгов. В то время ежегодный спрос на утюги в Японии не превышал 100 000 единиц. Цены на утюги были настолько высоки, что они были недоступны большинству домохозяек.
Весь raison d’être нового подразделения заключался в создании надежных утюгов по цене, делавшей их доступными для большего количества семей. Производство слишком дешевых изделий было обречено на провал, так как домохозяйки, разочарованные их плохим качеством, не стали бы их брать. Наши утюги должны были быть сравнимы с аналогами, имевшимися на рынке с точки зрения качества (а в идеале должны были превосходить их), и при этом их цена должна была быть на 30 % ниже.
По мере обсуждения различных производственных вопросов мы поняли, что качество продукта – наиболее важный фактор. С учетом того, что общий спрос на утюги находился в то время на уровне 8000 единиц в месяц, стоило ли нам производить 10 000 утюгов с новым дизайном и ждать, когда мы сможем их продать? Могла ли Matsushita Electric рассчитывать на то, что сможет продавать так много утюгов каждый месяц, с учетом присутствия на рынке других производителей? Здравый смысл подсказывал нам, что наша цель недостижима; рынок не мог вырасти в два раза за одну ночь. Все это предприятие выглядело чрезвычайно рискованным. Однако производство в меньших объемах лишило бы нас преимуществ экономии на масштабах. Нам пришлось бы сохранить высокие цены и гораздо меньше домохозяйств могло бы позволить себе утюги, а это уже противоречило первоначальному замыслу. Цену надо было снизить не меньше чем на 30 %, что было весьма существенно.
В результате упорного труда наших инженеров была разработана новая модель, и через четыре месяца наш электрический утюг вышел на рынок. Его розничная цена была на 30 % дешевле, чем у конкурентов. Результат был ошеломляющим. Клиенты были рады и качеству, и цене. Мы не только достигли нашей первоначальной цели по продажам 10 000 единиц в месяц, но и превзошли ее. Проблема, которая казалась нам столь кошмарной в самом начале, разрешилась сама собой, как только потребители приняли наш продукт.
Если цена установлена правильно, хороший продукт будет продаваться – я все чаще воспринимаю эту фразу как трюизм. Решающим фактором в данном случае становится убежденность бизнесмена в том, что на первом месте должны стоять полезность продукта и его «продаваемость». Я был убежден в своей правоте, потому что смог предвидеть крупный потенциальный спрос на рынке. Конечно, можно было решить, что особого спроса нет – исходя из того, что текущие продажи никак не превышали 10 000 штук в месяц. Но мой прогноз состоял в том, что именно существующий уровень цен не позволяет рынку расти; если цену понизить, спрос может увеличиться в значительной мере.
Я до сих пор не могу утверждать, что умею прогнозировать спрос, однако я точно знаю, что каждый из людей хочет улучшить собственные условия жизни. А если мы можем производить продукты по цене, доступной для большинства людей, спрос на них обязательно вырастет, следуя за желанием людей купить данные продукты.
Разумеется, люди различаются между собой, но если желание улучшить собственную жизнь является нашим основным инстинктом, то спрос не будет иметь границ, а новые продукты будут продолжать появляться. Такое отношение – или убеждение, – которое поддерживает позитивные и прогрессивные решения производителя, окажет пользу обществу и сделает повседневную жизнь людей более комфортабельной.
Время от времени каждый допускает ошибки. Это свойственно человеческой натуре. Важна, однако, не сама ошибка, а то, что мы делаем в связи с ней. Мы можем не верить в наше поражение или притворяться, что не замечаем его, однако негативная, защитная позиция никак не помогает нам стать зрелой и ответственной личностью.
Когда мы допускаем ошибку, то должны, прежде всего, признать ее, затем поразмышлять над тем, почему это произошло, а потом, в зависимости от причин возникновения ошибки, попытаться ее исправить или загладить. Это сложный процесс, но он помогает нам избежать повторения ошибки и позволяет нам расти как личностям.
Я вспоминаю крайне неприятный случай, случившийся вскоре после того, как мы в 1927 году создали наше электротермическое подразделение. Его первым продуктом был электрический утюг, который мы назвали Super Iron. Благодаря высокому качеству и разумной цене он стал очень популярным. В 1930 году утюг был номинирован министерством торговли и промышленности на звание «бытовая техника высочайшего качества».
Однако, как ни странно, новое подразделение не зарабатывало денег. Я никак не мог понять, что же мы делаем неправильно. Были ли верными наши планы и решения в области маркетинга? Я внимательно изучил работу нового подразделения и пришел к заключению, что проблема в менеджменте.
