Мы не готовим лидеров перемен.
Чему мы учим, когда пытаемся обучить лидерству?
Знать пирамиду потребностей Маслоу[135]? Это полезно, но даже отдаленно не напоминает те сложности, с которыми столкнутся наши менеджеры, если они собираются стать лидерами.
Так как мы должны готовить лидеров?
Дайте студентам задание, в котором есть конфликт. Научите их, как решить его, как лидер должен вести себя в такой ситуации.
А как ведет себя лидер? Он замолкает и обращается в слух. Лидер – это как большой палец. Что делает большой палец? Он работает со всеми остальными (такими разными!) пальцами, чтобы сформировать руку.
Но учат ли [бизнес-школы] людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?
Лидер знает, как интегрировать разнообразие мнений и стилей, как помочь людям не соглашаться, но делать это правильно, без ссор. Лидер способен построить и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, при которой люди не боятся высказывать свое мнение.
Без большого пальца рука неполноценна. Без лидера нет сыгранности, а без командной работы нет движения вперед.
Приведу отрывок из статьи «Капитал как результат культуры», появившейся в Financial Times 16 августа 2009 года[136].
Гордон Никсон, исполнительный директор канадского Royal Bank, в январе каждого года сбегает от холодной канадской зимы в круиз по Карибам. Но эта поездка для него скорее работа, чем удовольствие.
Его 700 попутчиков – это кассиры, административный персонал, сотрудники, занимающие невысокие должности, и менеджеры среднего звена, для которых это путешествие – награда за отличную работу в прошедшем году. Господин Никсон участвует в круизе, чтобы поддержать совместную работу и взаимное уважение, которые он пытался развить среди своих сотрудников. По его мнению, культура играет решающую роль в способности его организации выдерживать бури, которые трепали индустрию финансовых услуг в течение последних лет. И с его компанией может соперничать лишь очень небольшая группа других крупных банков.
Камо грядеши[137], CEEMAN?
Организации похожи на аквариумы. Если вы не насыщаете их кислородом сверхy донизу, рыба погибнет. Мы должны изменить то, чему и как учим. Когда профессор из Словении Даница Пург основала CEEMAN, она предложила лидирующим бизнес-школам Запада: «Дайте нам все лучшее. Остальное можете оставить себе».
Вы слишком много почерпнули у других. Вы скопировали теорию управления плоской Земли. Это неправильно. Отряхните пыль с книг по промышленной демократии. Пора возродить эту старую идею. Научите будущее руководство слушать работников и друг друга, чтобы больше способствовать появлению чувства гордости от командной работы, нежели поклоняться цифрам. Мы должны быть «собранны», «вместе», «заодно». Интеграция – секрет здоровой организации. Только так мы можем превратить кризис в возможности, добиться успеха в будущем и оставить тех, кто борется между собой, наедине с их слабым иммунитетом и простудами.
Многоголовая гидра, или Кризис 2008–2010 годов[138]
На 17-й ежегодной конференции CEEMAN Миленко Гудич, управляющий директор Международной академии преподавателей менеджмента (IMTA), взяла интервью у Ицхака Адизеса о мировом финансовом кризисе.
Миленко Гудич (М. Г.). Ваша книга «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию»[139] начинается так: «Сейчас, в 2009 году, мир находится в глубоком финансовом кризисе». Однако дальше в тексте вы приводите убедительные аргументы, что кризис не только финансовый, но и экономический, институциональный, социальный, моральный и этический. Хочется подробнее узнать, в чем заключается ваше видение нынешнего глобального кризиса, в частности, его основных причин и последствий, отличается ли он от тех, что мир переживал в прошлом.
Ицхак Адизес (И. А.). Да, это больше чем финансовый кризис. Финансовый кризис пройдет, но, как сказано в моей книге, поскольку причины не были устранены (а они не могут быть устранены, пока мы не изменим наши ценности), в будущем нас ждет все больше финансовых и экономических кризисов. И они будут тяжелее.
У нас уже есть социальные, экологические и политические кризисы. Общая для всех них причина – это изменения. Скорость изменений подпитывают технологии в самом широком смысле этого слова (оборудование, программное обеспечение и знания), поскольку они применимы ко всем дисциплинам – от медицины до искусства. Сегодня существует больше ученых, чем на протяжении всей истории человечества.
Никто не может, да и не должен останавливать инновации. Но мы не знаем, как управлять конструктивно, да и просто выжить, когда скорость изменений столь высока.
Наши ценности в ступоре. Когда начинается жизнь? Когда она заканчивается? Что значат границы стран, когда телевидение и радио, а также загрязнение воздуха и воды совершенно не принимают их в расчет? Как мы должны воспитывать детей сейчас, когда они созревают намного быстрее, чем в прошлые поколения? Поскольку скорость изменений повышается, кризисы случаются чаще и становятся все острее.
Капиталистическую систему нужно модернизировать, как это было сделано в 1930-е годы. Но на этот раз решение должно отличаться. Система нуждается в радикальной смене парадигмы отношений между правительством, трудом и капиталом. Мы должны уже в детском саду учить будущие поколения тому, как управлять изменениями конструктивно. Бизнес-школы должны превратиться в школы лидерства. Нужно учить студентов тому, как возглавить процесс перемен успешно, результативно и эффективно, не вызывая разрушительного конфликта.
Пока мы этого не сделали.
М. Г. По мере того как мир все быстрее меняется, тенденция к распаду будет соответствовать этому темпу. Следовательно, усилия по реинтеграции должны предприниматься чаще и проактивнее. Вы предполагаете, что каждая из четырех подгрупп[140] должна быть интегрирована изнутри, а потом уже синхронизирована с изменяющейся средой и друг с другом. Это легко сказать, но гораздо сложнее сделать. Каковы основные проблемы лидерства, связанные с достижением интеграции в каждой из четырех подсистем и обеспечением того, чтобы синхронизация длилась дольше и была устойчивее?
И. А. Существует большая разница между тем, как человек ведет себя на суше и как – под водой. На суше вы можете быть неактивны, в любой момент изменить направление движения. Но если, находясь под водой, вы перестали двигаться, то сразу же начинаете тонуть. Вам нужно совершать пусть небольшие, но непрерывные движения.
Я использую эту аналогию для объяснения, что бизнес ведет себя сегодня так, будто находится на твердой почве: примерно каждые три года они проводят серьезную реструктуризацию. Те, кто и этого не делает, как правило, стареют и умирают. Но периодическое проведение серьезных стратегических изменений разрушительно и зачастую слишком тяжко для компании. Вместо этого мы должны практиковать непрерывные изменения, отражающие параллельные непрерывные изменения «внешнего мира». Что это значит?
Обязанности человека в компании могут при необходимости меняться – так и происходит. В организациях, использующих методику Адизеса, работник может сохранить за собой название должности, зарплату и социальный пакет, в то время как структура вокруг него подвижна. В одной фазе он может быть в подчинении у руководителя, который станет его подчиненным на следующем этапе. А потом при необходимости все может снова поменяться. Подвижная структура требует возведения командной работы в абсолют, ей как воздух необходимы открытость и прозрачность. В противном случае она не будет работать.
Интеграция непрерывна, как и изменения. Компаниям нужны маленькие, но постоянные изменения. Но большие трансформации, проводимые время от времени, им не требуются.
Мы не знаем, как управлять конструктивно, мы даже не знаем, как выжить, когда все вокруг так быстро меняется.
М. Г. Нынешний кризис также и кризис лидерства. В прологе к своей книге вы процитировали следующее высказывание Альберта Эйнштейна: «Подлинный кризис – это кризис некомпетентности». В какой степени бизнес-школы ответственны за то, что в ретроспективе кажется некомпетентным руководством в преддверии кризиса?
И. А. По моим наблюдениям, бизнес-школы, или школы менеджмента, не учат менеджменту. Как правило, они учат субдисциплинам: бухгалтерскому учету, финансам, маркетингу, управлению человеческими ресурсами и т. д. Обучение общему руководству может отсутствовать вовсе. В некоторых школах учат стратегическому планированию или организационному поведению и утверждают, что именно это и есть общее руководство. Но они охватывают только одну часть общего поля. И это частичное решение претендует на то, чтобы считаться полным.
