Эти переводы, необходимые для построения ключевой компетенции, корпорация должна фиксировать и отмечать особо. Разумно ожидать, что бизнес, уступивший ключевые навыки ради усиления корпорации в другой области, будет временно проигрывать в конкурентоспособности. Если осудить эти потери в производительности, СБЕ в следующий раз вряд ли согласится на такую передачу.
Наконец, есть способы избавить ключевых сотрудников от убеждения, будто они навеки привязаны к конкретному предприятию. В начале карьеры люди могут быть задействованы в работе разных бизнес-направлений за счет тщательно спланированных программ ротации кадров. В Canon ключевые сотрудники регулярно перемещаются между фото– и копировальным направлением, а также между копировальным и оптическим. В середине карьеры периодические перемещения кросс-дивизионных проектных групп могут быть необходимы как для распространения ключевых компетенций, так и для ослабления факторов, привязывающих человека к одному подразделению, даже если в других местах представляются более интересные возможности. Носители важнейших ключевых компетенций должны знать, что их карьеру отслеживают и направляют профессиональные кадровики. В начале 1980‑х годов в Canon всем инженерам в возрасте до 30 лет было предложено подать заявку на членство в состоящем из семи человек комитете, которому предстояло за два года спланировать будущее направление развития компании, включая стратегическую архитектуру.
Носителям компетенций из всех подразделений корпорации важно регулярно собираться для обмена мыслями и идеями. Благодаря этому у них возникает сильное чувство общности. Они должны быть верны тем областям ключевой компетенции, которые представляют, а не только конкретным предприятиям. Регулярно путешествуя, часто общаясь с клиентами и встречаясь с коллегами, компетентные сотрудники способны открыть новые рыночные возможности.
Ключевые компетенции – источник развития нового бизнеса. Именно вокруг них должна строиться стратегия на корпоративном уровне. Менеджерам нужно выиграть производственное преимущество в ключевых продуктах, захватить глобальную долю рынка с помощью программ построения бренда, нацеленных на экономию за счет диверсификации. Только если компания строится как иерархия ключевых компетенций, маркетинговые подразделения окажутся пригодны к конкурентной борьбе.
Топ-менеджмент не может быть лишь частью управленческой системы, к тому же радикально разобщенной. Высшее руководство должно повышать эффективность работы компании, формируя стратегическую архитектуру, регулирующую процесс развития компетенций. Мы считаем, что самые успешные компании 1990‑х будут всецело преданы идее создания компетенций. По итогам десятилетия мы можем сказать: заново изобретать идею корпорации уже поздно.
Впервые опубликовано в выпуске за май 1990 года.
Дэниел Гоулман – сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса.
Питер Друкер – писатель, преподаватель и консультант. Автор 34 книг, переведенных на 70 языков. Основатель фонда Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management.
Томас Дэвенпорт – профессор кафедры технологии и менеджмента, колледж Бэбсон.
Розабет Мосс Кантер – профессор делового администрирования им. Эрнеста Л. Арбакла, Гарвардская школа бизнеса, специализируется на стратегии, инновации и руководства в условиях перемен.
Роберт Каплан – профессор Baker Foundation, Гарвардская школа бизнеса.
Джон Коттер – профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы, почетный профессор, Гарвардская школа бизнеса.
Клейтон Кристенсен – профессор кафедры делового администрирования им. Роберта и Джейн Чижик, Гарвардская школа бизнеса.
Теодор Левитт – почетный профессор кафедры делового администрирования им. Эдварда Картера, Гарвардская школа бизнеса; в прошлом редактор Harvard Business Review.
Дэвид Нортон – основатель и глава компании Balanced Scorecard Collaborative, Palladium Group, Массачусетс, США.
Майкл Овердорф – один из первых стипендиатов-исследователей при деканате Гарвардской школы бизнеса.
Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования, Гарвардская школа бизнеса. Руководитель Института стратегии и конкурентности при Гарвардской школе бизнеса.
К. К. Прахалад (1941–2010) – заслуженный профессор кафедры корпоративной стратегии им. Пола и Рут Маккракен, Школа бизнеса им. Стивена Росса, Мичиганский университет.
Гэри Хэмел – приглашенный профессор стратегического и международного менеджмента, Лондонская Школа бизнеса; один из основателей международной консалтинговой компании Strategos; руководитель Management Innovation Lab.
См. Dorothy Leonard-Barton, «Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development,» Strategic Management Journal (Summer, 1992).
Наше описание развития организационной культуры во многом опирается на исследования Эдгара Шайна. Он впервые описал их в книге «Организационная культура и лидерство» (СПб.: Питер, 2007).
Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из‑за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.
См. Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright, and Nicole Tempest, «Cisco Systems, Inc.: Post-Acquisition Manufacturing Integration,» – исследование, опубликованное совместно Стэнфордской и Гарвардской школами бизнеса в 1998 году.
Льюис М. Moneyball. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Джордж Паттон – один из создателей бронетанковых войск США и один из лучших боевых командиров Второй мировой войны. Он прославился тем, что во время войны не потерпел ни одного поражения. – Прим. пер.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из‑за новых идей погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.
Barzun Jacques. Trains and the Mind of Man, Holiday, February 1960.
Подробнее см.: Zimmerman М. M. The Super Market: A Revolution in Distribution. McGraw-Hill, 1955.
Там же, с. 45–47.
Galbraith John Kenneth. The Affluent Society. Houghton Mifflin, 1958.
Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения. – М.: Астрель: Времена 2, 2014.
Barzun Jacques. Trains and the Mind of Man, Holiday, February 1960.
Концепция видов деятельности и ее польза для понимания конкурентного преимущества впервые описана мной в книге «Конкурентное преимущество» (М.: Альпина Паблишер, 2008). Идеи этой статьи служат продолжением и расширением изложенных в книге.
Исследовать экономику систем комплементарных функций и видов деятельности начали Пол Мильгром и Джон Робертс. Их основные интересы – возникновение «современного производства» как нового набора комплементарных видов деятельности, тенденция компаний реагировать на внешние изменения связанными наборами внутренних действий и необходимость центральной координации – стратегии – для согласованной работы функциональных менеджеров. В последнем случае они моделируют то, что давно было основополагающим принципом стратегии. См. Paul Milgrom and John Roberts, «The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization,» American Economic Review 80 (1990): 511–528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, and John Roberts, «Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing,» American Economic Review 81 (1991) 84–88; и Paul Milgrom and John Roberts, «Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing,» Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (March – May 1995): 179–208.
Материалы по стратегиям розничных продаж частично взяты из Jan Rivkin, «The Rise of Retail Category Killers», неопубликованная статья, январь 1995‑го. Исследование Gap проведено Николаем Сиггельковым.
«Collaborate with Your Competitors and Win,» HBR, January – February 1989, p. 133, with Yves L. Doz.
