Мы не всегда осознаем, что в тот или иной момент передаем или воспринимаем эмоциональную информацию. И тем не менее, прекрасно умеем распознавать чужие чувства. Скорее всего, эволюционно эта способность уходит корнями в глубь веков и даже тысячелетий и связана с тем, что когда-то она помогала нашим предкам выжить{12}. Мы постоянно прислушиваемся друг к другу, пытаемся предсказать поведение другого человека и соответственно подстроить свои собственные реакции. Даже когда нам не ясно, что именно вызвало у собеседника те или иные переживания, мы обычно в состоянии определить, что он охвачен сильными чувствами – пусть он и старается это скрыть. Но мы не просто понимаем чужие эмоции: мы и сами «подхватываем» их, словно вирус – даже когда общение протекает исключительно на невербальном уровне{13}.
Особенно справедливо это, когда речь идет о руководителях, ведь мы внимательно следим за их поведением и за версту чувствуем, какое у них сегодня настроение{14}. Лидеры обладают большой властью над нами, и мы стараемся как можно точнее предугадать их желания и ожидания. Когда руководитель, как, например, Эдуардо, нетерпелив, подавлен или напуган мыслью о возможной неудаче, эти чувства передаются и нам. Мы становимся обидчивыми, пугливыми и излишне осторожными или попросту делаем все возможное, чтобы избавиться от источника дискомфорта. Отсюда недалеко до нездорового эмоционального климата во всей организации.
И наоборот, когда мы чувствуем, что начальник воодушевлен и полон надежд, то и сами загораемся решимостью. Когда лидер излучает энергию, энтузиазм и проявляет искреннюю заботу о подчиненных, это придает нам сил и помогает творчески подходить к решению проблем. Именно такие чувства испытывают сотрудники, работающие под началом грамотных лидеров, таких как Коллин Барретт. Мы хотим быть рядом с подобными людьми и принимать участие во всех их начинаниях – особенно если те близки нашим идеалам.
Профессор Надя Вейгер и ее коллеги изучали влияние разных стилей управления на уровень артериального давления подчиненных – и подтвердили правильность распространенного мнения{15}. В одном исследовании они, в частности, пришли к выводу, что при общении с грубым, несправедливым или равнодушным начальником уровень артериального давления сотрудников резко идет вверх. Когда же они работают под началом другого руководителя, более чуткого и внимательного, давление приходит в норму.
Мы наблюдали, как Коллин Барретт руководит Southwest Airlines, и убеждены, что эмоциональные сигналы, которые она посылает подчиненным, много значат для поддержания гармонии в коллективе. Она увлечена своим делом, и это видно по ее азарту, усердию и самоотдаче. Ей небезразличны интересы сотрудников и клиентов. Ее убедительная, глубокая вера в компанию и тех, кто там трудится, всегда ощутима и заразительна, что проявляется в уважительных взаимоотношениях, ставших в Southwest Airlines нормой.
Отношения между сотрудниками авиакомпании строятся на порядочности и преданности общему делу. Даже если это всего лишь короткий разговор о текущих делах, коллеги проводят его в дружелюбном и предельно корректном тоне. Чувствуется, что в компании царит дух единства и взаимопомощи. Здесь соблюдают старинное золотое правило: относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Поэтому не только внутренние, но и внешние связи организации (то есть контакты с клиентами, покупателями и поставщиками) основаны на принципах честности и уважения к интересам другого. Одна сотрудница Southwest Airlines сказала нам: «Вообще-то мы работаем в секторе потребительских услуг. Просто так уж сложилось, что мы занимаемся именно авиаперевозками». И знаете, мы сразу ей поверили{16}. Почему? Да потому, что нам было ясно: это не просто красивые слова из корпоративного лексикона, а искреннее убеждение, которое отражается в установках и поведении всех сотрудников. Общаясь с работниками Southwest Airlines, мы постоянно это чувствовали. Да что там говорить, это ощущалось в самой атмосфере главного офиса компании (он расположен в местечке Лав-Филд, что в Далласе, штат Техас). Благодаря сложившейся в организации благоприятной атмосфере и грамотному руководству Коллин, люди здесь работают с энтузиазмом и решимостью и с готовностью преодолевают неизбежно встречающиеся трудности.
Первое, на что обращаешь внимание, когда попадаешь в офис Southwest Airlines, – это свет. Много яркого, солнечного света. И от этого сразу ощущаешь прилив энергии. На стенах – тысячи фотографий и почетных грамот, связанных с важными событиями в жизни фирмы, ее глобальными достижениями и успехами рядовых работников. Повсюду, в какую бы часть здания вы ни попали, люди увлеченно беседуют, смеются и явно получают удовольствие от общения и работы. Обращает на себя внимание и принятый здесь стиль одежды: никаких скучных корпоративных правил! Люди носят что угодно – от костюмов до джинсов и футболок. Сотрудники Southwest Airlines активны и довольны своей работой. Им тут и интересно, и комфортно.
Что особенно важно, поведение работников компании отражает ценности организации, созданные благодаря умелому руководству Коллин. Гармония в коллективе – это не абстрактная цель. Это реальность, которая зримо проявляется в повседневной трудовой жизни. Люди относятся друг к другу с неподдельной заботой и деятельным участием, но при этом открыто обсуждают проблемные вопросы и требуют друг от друга ответственного отношения к работе и соблюдения корпоративных принципов. Они внимательны – к своим обязанностям, этическим установкам и отношениям с коллегами и начальством. Они смотрят в будущее с уверенностью и оптимизмом. Здесь приветствуется здравый взгляд на вещи и трезвость ума. Очевидно, что сотрудники увлечены работой и преданы компании, причем руководство стремится всеми способами поддерживать этот продуктивный настрой. Нет никаких препятствий для обмена информацией. Весь коллектив в курсе происходящего, так что не приходится гадать и прикидывать, какая цель стоит перед фирмой и как ее планируется достичь. Это высвобождает массу энергии для собственно работы и успешного продвижения вперед. Коллин и ее команда прекрасно управляют эмоциональной реальностью организации – что приносит плоды в виде убедительных побед над конкурентами.
К сожалению, у заразительной природы эмоций есть и обратная сторона: диссонанс тоже распространяется, как вирус. Когда мы чувствуем, что начальник не в духе, то едва ли посмеем поинтересоваться, в чем дело, – мы просто постараемся как-то скорректировать свое поведение. На такую ситуацию мы почти автоматически реагируем эмоциональным выбросом: либо нам передается негативный настрой лидера, либо мы стараемся не попадаться ему на глаза, чтобы, не дай Бог, не вывести его из равновесия окончательно.
Именно такая ситуация сложилась в коллективе, которым руководил Эдуардо (Помните историю, которую мы описывали в начале главы?). На предыдущих должностях он проявил себя как грамотный лидер, однако, придя в неправительственную организацию, очень скоро попал в тиски синдрома жертвы и (если не считать первых относительно успешных попыток наладить деятельность своих подопечных) не смог поддерживать эффективность работы на должном уровне. Со временем Эдуардо понял, что взвалил на себя непосильный груз обязанностей, и это сломило его окончательно. По какой-то причине он оказался не способен применить свои лидерские навыки на новой должности. Когда Эдуардо только заступил на пост, сотрудники его почти не знали – и понятия не имели о его личных или профессиональных проблемах. Однако они сразу же заметили, что перед ними – озабоченный, тревожный человек, которого не отпускает напряжение. Ежедневно подчиненные ощущали на себе угнетенное состояние и тяжелый взгляд босса и потому старались по возможности избегать его – даже в те редкие дни, когда он приходил на работу в относительно хорошем расположении духа.
Все дело в том, что наша реакция на поведение другого человека зависит не только от тех впечатлений, которые мы получили при последней встрече с ним. Как показывают результаты исследований, эмоции определяются более долгосрочными установками и неизбежно влияют на наше восприятие социальных ситуаций и поведение{17}. Одно исследование на эту тему проводилось в форме условных деловых переговоров[2]. Когда участникам эксперимента делали, как им казалось, несправедливое предложение, магнитно-резонансный томограф регистрировал повышенную электрическую активность[3] клеток головного мозга – такую же, как при переживании сильных отрицательных эмоций (боли, отвращения, горя и т. п.){18}.
Применив эти выводы к анализу трудовых отношений, можно понять, что, когда мы сталкиваемся с чьим-то агрессивным или лицемерным поведением и, соответственно, испытываем напряжение, страх или беспокойство, эта разовая реакция может стать привычной и перенестись на все последующие эпизоды взаимодействия с этим человеком. То есть мы начинаем относиться к нему заведомо настороженно – независимо от того, какое у него настроение. В итоге мы либо будем избегать его, либо решим, что лучше подыграть его притворству, и тоже наденем маску. Таким образом, когда руководитель несдержан в проявлении деструктивных эмоций или неискренен, гармония в коллективе и организации в целом почти неизбежно нарушается{19}. Итог подобной «эпидемии» печален – обострение конфликтных ситуаций в лучшем случае, окончательное разложение организационного климата в худшем.
