Ознакомительная версия.
Нацельтесь на изменения в поведении
Если первостепенная задача – определиться с «пунктом назначения», то поведение сотрудников в организации – это средство, с помощью которого вы можете достичь (или не достичь) этого пункта. Другими словами, если вы намерены достичь поставленных целей к концу вашей «эры» в организации, то вам, возможно, придется иметь дело с изменениями в стиле поведения сотрудников.
Начните с определения того, какие черты поведения вы считаете неприемлемыми. Например, для Элен Ли было важно избавить сотрудников от чувства страха, пробудить в них инициативу. И вы составьте четкое представление о том, какого поведения сотрудников вы ожидаете, как ваши действия по достижению первых побед будут способствовать переменам. Какое поведение ваших работников снижает потенциал организации, сказывается на производительности? Взгляните на табл. 4.1, в которой перечисляются некоторые из распространенных проблемных моделей поведения, и сделайте выводы о том, какие из них присущи вашей организации и какие вам хотелось бы изменить.
Табл. 4.1. Модели проблемного поведения
Вооружившись пониманием приоритетных задач, определившись с направлением, в котором следует изменить модель поведения сотрудников, можно приступать к разработке детального плана ваших побед как в первые 90 дней пребывания в новой должности, так и на более долгосрочную перспективу. При этом вы должны думать, как поднять свой авторитет в первые 30 дней и сфокусировать внимание на достижении первых значимых результатов в последующие 60.
В первые несколько недель пребывания в новой должности вы не можете надеяться на то, что окажете какой-то объективно измеримый эффект на рост производительности. Но вы вполне можете добиться небольших побед, дать тем самым сигнал к началу изменений. Вашей целью на первом этапе является завоевать личный авторитет.
Эффект от первых действий будет наверняка непропорциональным. Поэтому подумайте, как можно установить «контакт» с новой организацией. Какие сообщения вы хотите транслировать коллективу о том, кто вы и что из себя представляете? Какие способы передачи этих сообщений – лучшие? Определите свою главную аудиторию. Это могут быть прямые подчиненные, все сотрудники, ключевые внешние партнеры. Составьте несколько сообщений в соответствии со спецификой каждой группы. Ваши сообщения не должны включать в себя информацию о планах, это пока преждевременно. Они должны быть о том, что вы за человек, какие ценности разделяете и какие цели преследуете, какого стиля ведения бизнеса придерживаетесь.
Подумайте также о том, как вы представитесь коллективу? Будут ли ваши первые встречи с подчиненными проходить в форме бесед один на один или в форме собраний? Будут ли эти встречи неформальными, цель которых просто познакомиться с работниками, или вы сразу возьмете «быка за рога» и перейдете к вопросам бизнеса и оценкам? Какие средства, включая электронную почту и видео, вы будете использовать, чтобы представить себя более широко? Проведете ли собрания в отделениях вашей компании?
По мере того как вы достигнете определенного уровня взаимосвязи с организацией, определитесь с тем, как можно быстрее устранить любые незначительные проблемы. Сфокусируйтесь на натянутых внешних отношениях и начинайте работать над их улучшением. Исключите ненужные, сократите слишком длинные встречи, улучшите контакты с удаленными подразделениями. Все это поможет быстрее установить доверительные отношения. Как только вы появитесь на новом рабочем месте, окружающие немедленно начнут оценивать вас и ваши способности. Ваш авторитет (или его отсутствие) будет зависеть от того, какой ответ подчиненные получат на следующие вопросы:
• Достаточно ли у вас знаний и твердости, чтобы принимать жесткие решения?
• Есть ли у вас достоинства, которыми они могли бы восхищаться и которым хотят подражать?
• Направляете ли вы энергию в правильное, по их пониманию, русло?
• Требуете ли вы высокой производительности только от других, или и от себя тоже?
Хорошо ли это или плохо, но их мнения о вас будут складываться в условиях недостаточного количества данных и зависеть от ваших первых шагов, хороших или плохих. Как только мнение о вас начнет укрепляться, его потом будет очень сложно изменить. А сам же процесс его формирования происходит на удивление быстро.
Итак, как создается авторитет? Отчасти это плод успешной маркетинговой компании, очень похожей на процесс выведения бренда. Вы хотите, чтобы люди ассоциировали вас с привлекательными личными качествами, способностями, отношениями и ценностями? Однозначного ответа на вопрос, как это сделать, не существует. Но в целом новый лидер воспринимается более авторитетным, если он:
• Требователен, но объективен. Эффективные лидеры заставляют людей давать реалистичные обязательства, а затем эти обязательства выполнять. Но если вы всегда выражаете недовольство работой своих людей, то лишите их мотивации.
• Досягаем, но не фамильярен. Быть досягаемым не означает быть доступным для всех без исключения. К вам можно подойти, но с соблюдением субординации, сохраняющей ваш авторитет.
• Решителен, но осмотрителен. Новые лидеры выражают готовность взять ответственность на себя, но не принимают скоропалительных решений, с которыми не способны справиться. В начале вашей деятельности в новой должности вам нужно выражать решительность, но откладывать принятие важных решений, до тех пор пока не будете знать о новой организации достаточно, чтобы принять их.
• Целеустремлен, но гибок. Постарайтесь не вызвать враждебность тем, что кажетесь «упертым» и не желаете рассматривать различные варианты решения проблемы. Эффективные новые лидеры завоевывают авторитет не только тем, что точно определяют проблемы, но и прислушиваются к советам других.
• Активен, но не суетлив. Есть четкая граница между укреплением своих позиций и подавлением инициативы членов подразделения или группы. Делайте все, чтобы работа двигалась в нужном направлении, но при этом следите, чтобы подчиненные «не перегорели» раньше времени.
• Способен к жестким мерам, но гуманен. Вам, возможно, сразу же придется прибегнуть к жестким мерам, в том числе и к увольнению некоторых маргинальных работников. Эффективные новые руководители делают все необходимое, но так, что позволяют людям сохранить чувство собственного достоинства. Тогда решения будут восприниматься коллективом как справедливые.
Используйте «наглядность»
Ваши действия в новой организации в первые несколько недель будут иметь большой резонанс. В качестве примера приведем историю Лары Мур, которая была назначена руководить одним из отделов крупной финансовой компании, результаты деятельности которого не оправдывали ожидания руководства. После первоначальной диагностики Лара пришла к выводу, что работа подразделения очень бюрократизирована. Ситуация напоминала шкаф, доверху набитый папками, в которых хранились все до единого документа, вне зависимости от того, насколько они были важными и нужными. Система была установлена предшественником Лары, и первое, что она сделала, вступив в новую должность, – под восхищенными взглядами сотрудников извела все эти «шкафы».
Первые действия со временем обрастают легендами, в которых вы можете предстать в образе или героя, или злодея. Потратили ли вы время на то, чтобы представиться техническому персоналу, или сосредоточились только на боссе, коллегах и непосредственно подчиненных? Образ «досягаемого» или же «отстраненного» руководителя создают очень простые действия. Как вы представитесь, как отнесетесь к обслуживающему персоналу, как будете устранять мелкие раздражители – все это служит основой историй о вас, которые начнут гулять среди сотрудников. Чтобы направить «мифологизацию» в нужное русло, придайте своим действиям наглядность, чтобы всем сразу стало ясно, чего от вас можно ожидать. Как, например, это сделала Элен Ли, разобравшись с «непокорными» менеджерами. Такие действия всем дают понять, какую модель поведения вы одобряете. Это не обязательно должны быть резкие заявления, конфронтация. Действия могут быть и очень простыми, и достаточно сложными, например опрос с целью выяснить, как члены новой команды понимают ключевые проблемы, с которыми сталкиваются в своей работе.
Закрепите значимые результаты
Ознакомительная версия.
