Ознакомительная версия.
Рис. 1. Точка самоокупаемости
Учитывая, насколько высоки ставки, просто удивительно, что существует очень мало хороших пособий, которые помогали бы руководителям ускорить и повысить эффективность процесса их перехода на новые должности. Выпущена масса книг, опубликовано море статей о лидерстве, но лишь малая их часть затрагивает проблему адаптации[2]. Изданы отличные пособия по руководству организационными изменениями, но большинство из них подразумевает, что инициатор перемен уже давно работает в организации, обладает необходимыми знаниями и связями, позволяющими планировать и претворять в жизнь его инициативы.
Реальность же такова, что процесс организационных изменений идет рука об руку с вступлением в должность нового руководителя. Моя книга должна заполнить существующий пробел в литературе, посвященной теме лидерства. Она предлагает проверенные практикой способы решения как личных, так и организационных задач, с которыми сталкиваются лидеры в первые месяцы пребывания в новой должности.
Наблюдая за действиями новых лидеров, экспериментируя с методами ускорения их адаптации, я стал ясно представлять проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, и то, как успешно им противостоять. Мои выводы объединены в пять основных тезисов и являются основой моего подхода к ускорению процесса адаптации лидеров (и, собственно, основой этой книги).
Первый тезис: главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера. Провал никогда не бывает следствием только ошибок, допущенных новым лидером. В процессе своего исследования я изучил много примеров неудач, с которыми столкнулись новые руководители, хотя все они в прошлом достигали значительных успехов. Нельзя объяснить неудачу только сложившейся ситуацией (когда даже супермен не справился бы с поставленной задачей!). Хотя обстоятельства, в которых оказались проигравшие лидеры, были не сложнее тех, с которыми прекрасно справлялись другие. Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуацией, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.
Второй тезис заключается в том, что существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости. В самом начале моих попыток создать схему ускоренного процесса адаптации при переходе на новую должность руководителей всех уровней один опытный топ-менеджер заметил: «У тебя ничего не выйдет». И когда я спросил почему, он сказал: «Потому что каждое вступление в должность уникально». Это действительно так, но если взглянуть на этот процесс с «высоты птичьего полета», то можно разглядеть несколько общих черт, как и общих ловушек. Представьте себе, например, переход функционального вице-президента на должность генерального директора. Каждый, кто сталкивается с этим, вынужден решать одну и ту же проблему: ему придется отказаться от привычки во всем полагаться на свою профессиональную компетенцию (переход с должности линейного менеджера на должность главного менеджера характеризуется тем же самым, только на более низком уровне[3]). Специфика конкретных рабочих ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителям на новом месте, может быть разной. Но типы ситуаций, будь то запуск нового проекта или выход из кризиса, обладают общими чертами и предъявляют схожие требования. Кроме того, существуют базовые принципы, например достижение результатов на ранних этапах, обеспечивающие руководителю любого уровня будущий успех, будь он новым администратором или новым генеральным директором. Таким образом, главная задача заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответствующую конкретной ситуации. В дальнейшем мы не раз будем возвращаться к этой теме.
Третий тезис заключается в том, что в процессе вступления в новую должность главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет. Суть лидерства – в умении использовать нужные рычаги воздействия. В конце концов, новый лидер – обычный человек. И чтобы достичь успеха, ему потребуется мобилизовать энергию всех сотрудников. Его представления, компетентность, целеустремленность подобны семени, из которого произрастает новый продуктивный стиль поведения всей организации. Однако очень часто новый руководитель ведет себя подобно вирусу: его действия на начальном этапе вызывают враждебность у потенциальных сторонников, подрывают авторитет и стимулируют в организации «защитные реакции». Как только ее охватывает инфекция враждебности, активируется «иммунная система», «вирус» атакуется и в итоге изгоняется.
Четвертый тезис: вступление в новую должность – важнейший этап формирования лидера, и этим процессом необходимо уметь управлять. Переходный период требует от него навыков диагностирования, способности к саморазвитию, адаптации, проверяет лидера на выдержку и выносливость.
В ходе исследования War for Talent («Война за таланты»), проведенного компанией McKinsey, были опрошены 200 руководителей высшего звена, которые должны были указать пять важнейших этапов их развития как лидеров[4]. В подавляющем большинстве на первое место они поставили вступление в новую должность:
1. Новая должность, открывающая большие возможности.
2. Вывод организации из кризиса.
3. Запуск нового проекта.
4. Крупный перспективный проект.
5. Работа за рубежом.
Это не означает (как зачастую происходит во многих компаниях), что нужно бросать своих лучших людей в омут и наблюдать, смогут ли они из него выплыть. Вступление в новую должность, как и плавание, требует обучения. Лидеров необходимо готовить к ускорению адаптации в новой должности. Тогда талантливые люди не будут тонуть безо всякой пользы.
Пятый и последний тезис: применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести организации большую пользу.
Только в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно на новые должности переходит более полумиллиона руководителей[5]. Если принять во внимание эффект, который оказывает на сотрудников смена руководителей, было бы очень полезно, чтобы все – начальники, коллеги и подчиненные – говорили на одном и том же «языке перехода». Почему бы каждому, кто работает с новым руководством, не воспользоваться общедоступными рекомендациями (в частности, представленными в главе 5), чтобы правильно выстраивать столь важные взаимоотношения? Это относится к подходам к изучению новой организации, достижению результатов на начальных этапах, созданию внутрифирменных коалиций. Это значительно сокращает период адаптации, нивелирует проблемы, связанные с изменением обстановки в самой организации. В общем, применение рациональной схемы ускорения адаптации лидеров имеет реальный практический результат.
Придание организации ускорения
Последний тезис заслуживает более пристального внимания и дополнительных пояснений. Представьте себе, что все нижесказанное относится не только лично к вам, но и к вашей организации. Ежегодно примерно четверть руководителей компаний из списка Fortune 500 меняют работу[6]. То есть в среднем они проводят на своих должностях четыре года. Высокопотенциальные руководители среднего звена задерживаются на менее продолжительный срок. Их «эры» длятся в среднем два с половиной – три года, и карьеры строятся из серии этих «эр», перемежающихся периодами вступления на новые должности, когда действия в течение нескольких первых месяцев задают тон их новым организациям.
Компаниям необходимо «растить» лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных перемещений становится хроническая нестабильность. Каждому новому руководителю требуется время, чтобы достичь точки самоокупаемости. А скорость ведения современного бизнеса такова, что дает слишком мало времени на акклиматизацию и не оставляет права на ошибку.
Каждого отдельно взятого лидера, который вступает в новую должность, окружает много других: это непосредственные подчиненные, начальники и коллеги. И на всех смена руководства сказывается негативно. Все, кто оказывается в «группе влияния» нового руководителя, сами пребывают в процессе адаптации. Проводя опрос среди президентов и генеральных директоров компаний, я попросил назвать число людей, чья рабочая обстановка значительно менялась в связи с приходом нового руководителя. Среднее число таких составило 12,4 человека[7].
Ознакомительная версия.
