Ознакомительная версия.
Когда возникает серьезная разница в стилях работы, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что босс интерпретирует эту разницу как неуважение или даже некомпетентность. Затроньте вопрос о стиле до того, как это станет источником раздражения, и поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.
Одна из проверенных стратегий – в первую очередь обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились. Такого рода высказывание подготовит босса к тому, что в ваших стилях работы есть разница. Возможно, вам придется периодически напоминать боссу, что вы договорились обращать внимание на результаты, а не на методы вашей работы. Также может оказаться полезным осторожное обсуждение вопроса о стиле работы босса с кем-то, кому он доверяет, кто может просветить вас о возможных проблемах, прежде чем вы станете обсуждать это напрямую с боссом. Если найдете правильного советчика, он или она могут даже помочь начать этот непростой разговор самым безопасным образом. Не совершайте ошибки, пытаясь решить все вопросы, связанные со стилями вашей работы, в рамках одной-единственной беседы. Тем не менее разговор, специально посвященный стилю работы, – отличный повод для начала этого диалога. По мере развития ваших отношений обращайте внимание на нюансы и продолжайте адаптироваться к стилю вашего босса.
Диалог о ресурсах – это бесконечные переговоры с боссом о критически важных ресурсах. Прежде чем вы начнете этот разговор, необходимо достигнуть согласия относительно бизнес-ситуации, целей, задач и эффективных стилей совместной работы. Только после этого можно переходить к обсуждению темы ресурсов, а они будут зависеть от конкретной бизнес-ситуации и различаться в те или иные моменты времени.
• В ситуации стартапа самыми неотложными будут финансы, техническая поддержка и сотрудники, обладающие необходимой профессиональной компетенцией.
• В ситуации выхода из кризиса вам необходим авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы иметь возможность принимать твердые решения и сохранить скудные финансовые и человеческие ресурсы.
• В ситуации реорганизации вам нужна твердая публичная поддержка, чтобы организация признала необходимость перемен. В идеале босс будет стоять с вами плечом к плечу, помогая преодолеть отрицание и самодовольство.
• В ситуации стабильного успеха вам необходимы финансовые и технические ресурсы, чтобы сохранить основной бизнес и использовать новые перспективные возможности. Также потребуются периодические напоминания о долгосрочных целях, которые уберегут вас от чрезмерной самонадеянности.
Первый шаг – решить, какие ресурсы (материальные и нематериальные) вам необходимы для достижения успеха. Определитесь с тем, что уже у вас есть. Это могут быть опытные специалисты, новые продукты, готовые к запуску. Затем определитесь, какие ресурсы необходимы еще. Спросите себя: «Что именно я хочу получить от босса?» Чем скорее вы сможете правильно сформулировать свои пожелания, тем раньше сможете начать и разговор о них.
На стол переговоров лучше выкладывать как можно больше и как можно раньше. Попробуйте схематично представить затраты и прибыль от вложения тех или иных ресурсов. «Если вы хотите, чтобы в следующем году продажи выросли на 7 %, мне необходимы инвестиции в размере х долларов. Если необходимо увеличение на 10 %, мне понадобится у долларов». Возвращаться к одному и тому же «колодцу» слишком часто – верный способ подорвать доверие к себе. Если потребуется немного больше времени, чтобы получить доступ к ресурсам, которые вам нужны для достижения целей, значит, так тому и быть. Майкл Чен договорился о времени, которое было необходимо ему – для него это был критически важный ресурс, – и смог избежать многих проблем.
Играть по старым правилам или менять их?
Вы можете достичь поставленных целей, играя по принятым правилам. Если вы сможете маневрировать в рамках общепринятых в компании культурных и политических норм, то ваш вопрос о ресурсах будет вполне ожидаемым, и получить то, что вы хотите, будет легче.
В других ситуациях, а именно в случаях реорганизации или выхода из кризиса, вам может понадобиться изменить, а то даже и отказаться от ранее принятых способов ведения бизнеса. Ваши требования ресурсов будут, возможно, более неожиданными, а неспособность получить их – иметь более губительные последствия. Вам потребуется более ответственно подойти к переговорам, чтобы получить необходимое. В силу этих обстоятельств нужна полная ясность, как правильно свести воедино ситуацию, ожидания и ресурсы, чтобы «выстрелить в цель». Прежде чем идти к руководству, проясните для себя, что вам требуется, подкрепите просьбу объективными данными, будьте готовы дать детальные объяснения, почему именно эти ресурсы вы считаете необходимыми. А потом стойте на своем. Из раза в раз возвращайтесь к теме. Заручитесь поддержкой сторонников внутри организации и за ее пределами. Лучше нажать посильнее, чем медленно умирать от кровопотери.
Когда вы пытаетесь «выбить» необходимые ресурсы, держите в уме следующие принципы эффективных переговоров:
• Сфокусируйте внимание на основополагающих интересах. Копните настолько глубоко, насколько это возможно, чтобы понять цели вашего босса и всех остальных, у кого можно получить необходимые ресурсы. Какой у них в этом интерес?
• Ищите взаимовыгодные обмены. Ищите ресурсы, которые поддерживают одновременно и программу босса, и вашу собственную. Посмотрите, что может помочь вашим коллегам продвинуться в решении их задач в обмен на оказание помощи вам.
• Проведите связь между ресурсами и результатом. Акцентируйте внимание на том, насколько улучшатся производственные показатели в результате вложения большего количества ресурсов в ваше подразделение. Составьте схему того, что вы сможете добиться (и не добиться) при помощи имеющихся у вас ресурсов и что позволит вам сделать увеличение вложений.
План диалога о личном развитии
Наконец, когда ваши отношения с боссом наладятся, начните обсуждение того, что ваша работа в новой должности дает в плане личного развития. Какие профессиональные навыки вам необходимо развить, чтобы лучше выполнять свою работу? Существуют ли недостатки в вашем руководстве, над которыми следует поработать? Есть ли еще проекты или специальные задания, которыми вы могли бы заняться (не жертвуя при этом основным направлением), чтобы укрепить свои профессиональные навыки? Есть ли какие-нибудь учебные курсы или обучающие программы, которые помогли развить ваши способности?
Этот разговор особенно важен, если вы совершаете ключевые карьерные переходы. Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за правило все время спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. Ваше желание получить честную оценку сильных и слабых сторон, особенно ваша способность действовать с учетом полученной оценки, создает о вас определенное представление. Необходимо придерживаться тех же принципов, если вы впервые руководите менеджерами, функциональным подразделением или вступаете в должность главного менеджера или генерального директора. На какой бы ступени своей карьерной лестницы вы ни находились, если для успеха вам необходимы дополнительные профессиональные знания и отношения, будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.
Не ограничивайтесь рамками своей профессиональной компетенции. Чем выше вы поднимаетесь, тем важнее становится компетенция социальная, включающая в себя умение проводить культурную и политическую диагностику, вести переговоры, создавать коалиции и управлять конфликтами. В развитии этой компетенции могут помочь специальные тренинги. Назначение на новые должности, будь то проектные команды, новые подразделения, перемена функций, смена территориального положения, – все это неотъемлемая часть отработки управленческих навыков.
Независимо от того, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться, очень полезно составить 90-дневный план и одобрить его у босса. Обычно вы можете приступать к планированию после двух недель пребывания в новой должности, когда познакомитесь с организацией и получите общее представление о ситуации.
Ознакомительная версия.
