— Сочетать меры материального и нематериального поощрения, уделять сотруднику больше внимания. Можно, так сказать, «умаслить» новенького, если вы в нем заинтересованы и хотите предотвратить его увольнение. Эти мероприятия проводятся также за месяц до прогнозируемой вами подачи заявления «по собственному».
Не стоит забывать об опыте некоторых фирм, которые практикуют найм сотрудников «на проект». Можно подбирать сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Как правило, «на проект» нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Вам гарантировано отсутствие проблем, связанных с психологическими особенностями человека, которые могут дезорганизовать весь коллектив, ведь подобные «временные» и очень творческие специалисты как правило имеют замашки лидера и очень высокое самомнение. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру не интересно увязать в технических деталях и личностных дрязгах, он стремится дальше, обдумывает новые проекты. В случае частичной занятости, работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может обойтись дешевле.
Есть предприятия, на которых «текучка» не прекращается никогда, а менеджер по подбору персонала весь год работате как заводной. При анализе текучести кадров важно оценить не только, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации (совпадает ли тенденция изменения качества персонала с вашими стратегическими расстановками), но и общую экономическую ситуацию, положение фирмы на рынке, перспективы карьерного роста, которые вы можете предложить. Без этой оценки невозможно понять, является ли текучка вредной или полезной для вашей фирмы, тем более, что небольшая текучесть кадров — это вполне нормальное явление. Если уходят именно те сотрудники, от которых давно нужно было избавиться, значит, организация находится на верном пути развития, ведь любая целевая или тактическая перемена в фирме влечет за собой ряд увольнений. Если же фирма теряет лучших сотрудников, то это действительно насущная проблема. Общеизвестны отрицательные стороны высокой текучести, упущенная прибыль из-за медленной врабатываемости (вхождения в курс дела новичков), низкий уровень корпоративной культуры (не успевает сформировываться) и, как правило, невысокая квалификация со слабой мотивацией. Результат — падение эффективности работы. Очевидно, руководитель или менеджер по персоналу (кадровик) при принятии решений отдает предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы. Возможно, в компании игнорируются нематериальные формы стимулирования труда, а вы (то есть менеджер по кадрам) не испытываете должного уважения к начальству или просто игнорируете его указания (личная неприязнь?). При высокой текучести кадров реализация программ повышения квалификации сотрудников становится невыгодной, ведь велика вероятность того, что приобретенные сотрудником навыки будут реализованы на другом месте работы. То, чему вы выучите сотрудников за счет фирмы, повысит их рыночную стоимость и, как следствие, даст им возможность выбирать более привлекательные «места рабочего обитания». Полезно следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, ваша организация стала для него просто трамплином. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на работников, уволившихся из вашей фирмы. Это может быть симптомом как отставания фирмы, так и глобальных негативных процессов, происходящих в отрасли. Кроме того, важно иметь представление об уровне оплаты труда подобных специалистов в других компаниях — возможно, вы слишком мало платите за работу, и кандидат в другой фирме будет получать на порядок больше при тех же предъявляемых к нему требованиях.
Текучесть может быть следствием:
— ошибок при найме сотрудников;
— общей политики фирмы (если это выгодно);
— отсутствия перспектив дальнейшего карьерного роста, если он гипотетически возможен в рамках специальности;
— низкого уровня оплаты труда;
— некачественных условий работы;
— слишком быстрого и качественного обучения за счет фирмы при отсутствии повышения сложности задач на предприятии и повышения оплаты труда;
— психологического климата и территориального фактора.
Как видно из семи перечисленных пунктов, вы сможете избежать текучести кадров только в одном случае — если она является следствием вашего непрофессионализма, остальные пункты — не ваша забота (конечно, только до тех пор, пока текучка в фирме не начнет портить ее имидж).
Ваша задача сводится к тому, чтобы избежать возможных ошибок при поиске, подборе и найме персонала, то есть вы должны стать профессионалом высшего класса. Конечно, наша книга не является учебником из библиотеки «высшей школы», но ее полезно иметь под рукой, в чем вы скоро и сами убедитесь.
Провести экспертизу вакансии не составит труда, при условии, что для вас это привычное занятие. Но если вы не знакомы с этим магическим словосочетанием и не имеете представления, что это такое, рекомендуем ознакомиться с процедурой экспертизы вакансии.
По сути, поиск нового сотрудника должен начинаться с экспертизы освободившейся или вновь созданной вакансии. Вы должны четко представлять себе, какую функцию несет эта должность для организации в целом, масштабы ее полномочий, ограничения компетенции и основные требования, предъявляемые к кандидату, то есть составить самую подробную неформальную должностную инструкцию. Кроме этого, в вашем арсенале должна быть информация о том, каких знаний и навыков она требует от соискателя, какие возможности предоставляет данная вакансия, какой подразумевает соцпакет, и каких психологических возможностей требует от кандидата. Проще говоря, вы заранее должны знать, кого ищете. Ведь известно, что домохозяйки не управляют государством, а академик не моет посуду в ресторане.
Чтобы нанять человека, вы должны владеть полной информацией об этой работе и о том, какие требования она предъявляет к соискателю. При описании идеального для конкретной должности кандидата учитываются многие факторы: текущая ситуация на рынке, компенсационный пакет на аналогичных позициях (оклад, премии, бонусы, проценты от прибыли/выручки, дополнительные льготы), профессиональные знания, личностные характеристики и функциональные обязанности. Очень важны причины появления вакансии, ее позиция в иерархической структуре компании, перспективы развития кандидата.
Параметры самой компании имеют такое же важное значение, как и параметры кандидата. Финансовое положение, стратегия, цели, организационная структура, принятые принципы управления, корпоративная культура, положение на рынке — обо всем этом у вас должна быть информация.
Для удобства давайте разделим главу на две части. Первая поможет облегчить сбор информации об условиях вакансии, вторая — сбор информации для создания портрета гипотетического кандидата, то есть какими навыками, знаниями, практикой и психологическими качествами должен обладать человек, чтобы соответствовать условиям должности. Имея такой портрет, вам легко будет, сравнивая его с каждым соискателем, выявить наиболее «похожего» кандидата. Предлагаем готовые формы, которые нужно распечатать и при необходимости внести изменения или дополнить.
Экспертиза вакантной должности в подразделении _______________________________ (наименование вакантной должности)
Обоснование необходимости поиска:
______________________________________________ ______________________________________________
I. Описание должности
1. Место должности в системе управления (структура предприятия/подразделения):
1.1. Подразделение предприятия, в котором появилась вакантная должность;
1.2. Количество сотрудников в подразделении;
1.3. Кто является непосредственным руководителем, и какой он (личные качества);
1.4. Есть ли непосредственные подчиненные, и какие они (характер команды);
1.5. Роль должности в компании;
1.6. История должности, причины и опыт поиска кандидатов, кто занимал данную должность в последнее время и где эти люди сейчас (в смысле карьерного роста).
2. Цели и задачи данной должности:
2.1. Ключевые цели и задачи подразделения;
2.2. Для достижения каких целей и задач компании необходима данная должность;
3. Описание работы: (См. таблица 1, стр. 27.):
