Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Ознакомительная версия.

Когда вы начнете оценивать членов команды, руководствуясь выбранными критериями, первым испытанием будет, если кто-то не сможет достичь порогового показателя. Если такое произойдет, начинайте планировать замену этих людей. Но не останавливайтесь на достигнутом, переходите к следующему шагу. Оцените сильные и слабые стороны своих подчиненных в зависимости от значимости, которой вы наделили каждый из критериев. Кто из них оказался на должном уровне, а кто нет?

Как можно раньше встретьтесь один на один с каждым членом своей новой команды. В зависимости от выбранного стиля эти встречи могут проходить в форме неформальной беседы, формального знакомства или быть комбинацией того и другого. Но ваша подготовка к таким встречам должна быть стандартной.

1. Готовьтесь к каждой встрече. Просмотрите личное дело сотрудника, показатели эффективности его работы, другие характеристики. Ознакомьтесь с его техническими или профессиональными навыками, чтобы оценить его функцию в команде.

2. Задавайте зондирующие вопросы. Как уже говорилось в главе 2, задавайте каждому одни и те же вопросы, например:

– Что вы думаете о нашей существующей стратегии?

– Каковы самые важные краткосрочные и долгосрочные задачи, возможности? Какие ресурсы мы могли бы более эффективно использовать?

– Как мы могли бы улучшить совместную работу команды?

– Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили первостепенное внимание?

3. Ищите вербальные и невербальные подсказки. Обращайте внимание на слова, язык жестов, «болевые точки» собеседника.

– Обращайте внимание на то, что вам не говорят. Человек охотно делится с вами информацией или ее приходится вытягивать клещами? Берет ли сотрудник на себя ответственность за проблемы? Оправдывается? Пытается обвинить других?

– Насколько соответствует выражение лица человека и его жесты тому, что он говорит?

– Какие темы вызывают более сильную эмоциональную реакцию? «Болевые точки» могут дать представление о мотивации человека и о том, какие бы перемены он воспринял с энтузиазмом.

– Помимо встреч с подчиненными один на один обращайте внимание на то, как отдельные члены команды общаются друг с другом. Кажутся ли их отношения доброжелательными и продуктивными? Напряженными и конкурентными? Враждебными или сдержанными?

Убедитесь, что вы анализируете именно способность судить о ситуации, а не техническую компетенцию или интеллект. Некоторые, даже очень умные люди не способны правильно оценить ситуацию, в то время как некоторые сотрудники со средним уровнем способностей обладают экстраординарной дальновидностью. Необходимо иметь четкие представления о соотношении компетенции и дальновидности, которое вы хотите видеть у основных членов команды. Один из способов оценить дальновидность человека – поработать с ним продолжительное время и понаблюдать, может ли он или она: 1) предвидеть развитие ситуации и 2) разрабатывать хорошие стратегии для того, чтобы избежать проблем. Обе способности основаны на модели мышления человека или способах определения характерных черт и динамики складывающейся ситуации и преобразовании этих знаний в эффективное действие. Именно на этом и базируется профессиональное суждение. Проблема, конечно, заключается в том, что у вас немного времени, чтобы выяснять, насколько хорошо тот или иной сотрудник умеет предугадывать развитие ситуации. К счастью, существуют способы ускорения этого процесса.

Один из них – оценить суждения людей в области, в которой верность предсказаний довольно легко проверить. Поэкспериментируйте с таким подходом. Попросите тех, чью дальновидность вы оцениваете, высказаться на тему, которая является предметом их страсти вне работы. Это может быть политика, кулинария, бейсбол, неважно. «Кто, по вашему мнению, лучше проявит себя в дебатах?», «Что требуется, чтобы приготовить идеальное суфле?», «Какая команда выиграет сегодня вечером?». Вовлеките в обсуждение таких вопросов, и их нежелание раскрыться должно будет вас насторожить. Потом попросите их объяснить, почему они так считают. Их доводы имеют смысл? По возможности, проследите, что произойдет в реальности.

То, что вы в данном случае проверяете – это способность человека высказывать экспертное мнение в определенной области. Тот, кто стал экспертом в интересующей его области, вполне возможно, способен сделаться им и в своей профессиональной сфере. Как бы вы это ни сделали, главное – найти способы проверить человека на способность к профессиональной дальновидности, отличную от обыкновенного созерцания результатов собственной деятельности.

Если вы управляете командой, в которую входят люди с различными профессиональными функциями (например, маркетинг, операции, финансы, исследование и разработка), вам необходимо получить представление об уровне их компетенции в своих профессиональных областях. Это может испугать, особенно когда вы впервые оказались на руководящей должности такого уровня. Если вы пришли на должность изнутри компании, постарайтесь узнать мнения сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете, из каждого функционального подразделения. Что они думают о членах вашей команды?

Если вы вступаете в обязанность генерального менеджера, постарайтесь разработать свой шаблон оценок применительно к каждой из основных функций. Хороший шаблон базируется на основополагающих принципах и «предупредительных знаках» для оценки людей в функциональных подразделениях, таких как маркетинг, продажи, финансы и операции. Чтобы разработать такой шаблон, поговорите с опытными руководителями и выясните, что они ожидают от каждого из этих подразделений.

Кроме каждого члена команды оцените, как работает вся группа в целом. Используйте следующие техники, чтобы оценить общую динамику группы:

• Изучите данные. Прочитайте отчеты и протоколы собраний команды. Если ваша организация проводит внутренние исследования морально-психологического климата, изучите их тоже.

• Систематически задавайте вопросы. Оцените ответы на одни и те же вопросы, заданные во время индивидуальных бесед с членами команды. Являются ли ответы сходными? Если это так, то можно предположить, что они договорились об общей линии. Но это также может означать, что все сотрудники разделяют единое мнение о происходящем. Вам решать, как оценить такие результаты опроса. В ответах мало общего? Тогда команде может не хватать сплоченности.

• Проверьте динамику группы. На первых собраниях понаблюдайте, как происходит взаимодействие в команде. Вы заметили существование альянсов, определенных позиций, стремление к лидерству? Кто кому уступает в обсуждениях по заданным темам? Когда кто-то выступает, выражают ли остальные несогласие или недовольство мимикой, жестами? Обращайте внимание на все сигналы, чтобы проверить верность ваших первых оценок, выявить коалиции и конфликты.

После того как вы оцените способности членов своей команды, нужно решить, как лучше всего поступить с каждым из них. Руководствуясь полученными представлениями, распределите подчиненных по следующим группам:

• Оставить на месте. Этот человек эффективно выполняет свою работу.

• Оставить и развивать. Этому сотруднику со временем необходимо развитие.

• Перевести на другую должность. Это сильный сотрудник, но он находится не на том месте, которое позволило бы ему полностью раскрыть свои профессиональные способности и личные качества.

• Понаблюдать какое-то время. Необходимо понаблюдать за этим сотрудником, он нуждается в плане личного развития.

• Заменить (низкий приоритет). Этого сотрудника следует заменить, но ситуация не срочная.

• Заменить (высокий приоритет). Этого сотрудника нужно заменить как можно быстрее.

Вам, возможно, немедленно захочется уволить людей, которых вы решили заменить. Но остановитесь на минутку и рассмотрите альтернативы. Увольнение может быть сложным процессом, и на это уйдет много времени. Даже если ненадлежащее исполнение должностных обязанностей будет подтверждено документально, процесс увольнения может занять несколько месяцев. Если нет никаких подтверждающих документов, потребуется время, чтобы их составить.

Ознакомительная версия.