Ознакомительная версия.
Ваш подход к принятию решений также будет зависеть от того, в какой STаRS-ситуации вы находитесь. Стартап и выход из кризиса – ситуации, в которых подход «проконсультируйся и реши» обычно себя оправдывает. Проблемы в этих ситуациях больше технические (рынки, продукты, технологии), а не политические и культурные. Кроме того, персонал может жаждать прихода сильного руководства, которое часто ассоциируется именно со стилем «проконсультируйся и реши». Наоборот, если вы хотите достичь желаемого результата в ситуациях реорганизации и стабильного успеха, вам придется иметь дело с сильными работоспособными командами и решать политические и культурные задачи.
К решению таких задач лучше всего подходить при помощи достижения консенсуса. Для того чтобы изменить подход к принятию решения в зависимости от его природы, вам, возможно, придется бороться со своими естественными склонностями. Вы можете иметь личные предпочтения относительно того или иного подхода. Но предпочтения – это не судьба. Если вы привыкли все решать самостоятельно, предварительно проконсультировавшись со специалистом, вам в определенных ситуациях следует «поэкспериментировать» с достижением консенсуса.
• Если же вы стремитесь достичь консенсуса по всем вопросам, вам нужно попробовать использовать подход «проконсультируйся и реши». Чтобы избежать недопонимания, вы можете объяснить своим подчиненным, какой подход собираетесь использовать и почему. Что особенно важно, старайтесь принимать решения справедливо[31]. Даже если ваши подчиненные не согласны с окончательным решением, они, скорее всего, поддержат его, если будут чувствовать, что: 1) их мнения и интересы были услышаны и восприняты серьезно; 2) вы дали им убедительные разъяснения, почему принимаете именно это решение. Не пытайтесь играть в достижение консенсуса, если решение уже принято. Этим вы редко сможете одурачить кого-нибудь, но оно всегда порождает цинизм и снижает эффективность исполнения принятого решения.
Наконец, по мере того как будете лучше узнавать своих подчиненных и их позиции, вы можете пребывать в пограничной зоне между подходами «проконсультируйся и реши» и «достичь консенсуса». Возможно, вполне разумным будет начать с достижения консенсуса, но оставить за собой право принятия окончательного решения, если мнения слишком разойдутся. Можно начать и с подхода «проконсультируйся и реши», плавно смещаясь в сторону достижения консенсуса, если выяснится, что необходимо энергичное воплощение поставленных задач и при этом вполне возможно достижение консенсуса.
Успешный «запуск» команды
Вы будете знать, удалось ли вам сформировать успешную команду, когда достигнете точки самоокупаемости. Когда энергия, которую создает команда, окажется больше энергии, которую вы в нее вкладываете. Но прежде чем это произойдет, потребуется какое-то время. Необходимо зарядить аккумулятор, прежде чем заводить двигатель.
1. Каковы ваши критерии оценки эффективности членов команды? Насколько команда, которую вы «унаследовали», соответствует вашим критериям?
2. Какие штатные изменения вам необходимо предпринять? Какие изменения срочные, а какие могут подождать? Как вы создадите резерв, каковы возможные альтернативы?
3. Какие процессы вы используете для внедрения наиболее приоритетных изменений? Что сделаете, чтобы сохранить достоинство сотрудников, которые подвергнутся влиянию изменений?
4. Какая помощь необходима в процессах реструктуризации и откуда вы рассчитываете ее получить?
5. Необходимо ли внести исправления в существующую систему оценки эффективности труда? Поощряются ли сотрудники вашей группы за продуктивное сотрудничество или за внутреннюю конкуренцию?
6. Как ваша новая команда должна действовать? Как будут распределены роли? Необходимо ли вам сократить или увеличить «актив» команды?
7. Как вы планируете управлять принятием решений? Будете ли придавать больше значимости подходу «проконсультируйся и реши» или вам важно достижение консенсуса?
Проработав несколько лет в должности регионального представителя компании, выпускающей медицинское оборудование, Джек Дейли возглавил международный маркетинг главной продуктовой линии в подразделении по производству ортопедического оборудования. Производственные подразделения компании разрабатывали новые продукты и затем «продавали» их различным региональным торговым и маркетинговым группам. Региональные представители были наделены ответственностью за прибыль и убыток. Они, и Джек в их числе, сами решали, какие продукты будут предлагать на рынок. Часто сравниваемые с феодалами, региональные менеджеры сами контролировали свою деятельность и пользовались авторитетом среди местных бизнес-структур в странах, где работали. Вполне предсказуемо, что региональные менеджеры имели склонность к высокомерию и ругали тех, кто полагал, что лучше них знает, как продавать на местном рынке.
Внезапно Джек оказался «по другую линию фронта». Для того чтобы добиться успеха, ему теперь необходимо было убеждать своих бывших коллег. После нескольких неудачных первых встреч, на которых он пытался навязать свое мнение, Джек изменил подход. Он определил несколько стран, которые представляли собой перспективные рынки для его нового продукта, и встретился с региональными менеджерами. Джек рассказал им о преимуществах продукта, предложил возместить затраты на обучение торговых представителей. И предложил собеседникам высказаться на этот счет. Несколько региональных менеджеров согласились. Продукт со временем завоевал широкое признание в других странах, даже в тех, которые его первоначально отвергли. Поняв, что его обычный директивный метод руководства не подходит в его новой должности, Джек Дейли осознал необходимость оказания влияния без открытого давления. Если успех зависит от людей, которые не находятся у вас в прямом подчинении, необходимо создавать коалиции. Непосредственных полномочий может оказаться недостаточно, чтобы достичь целей. Сети влияния, неформальные связи между коллегами могут помочь получить поддержку ваших идей. Вам самим предстоит решать, как строить эти коалиции. Для этого потребуется стратегия влияния. Это означает понять, на кого вы можете повлиять; точно определить, кто, скорее всего, поддержит вас, а кто будет противостоять вашим главным инициативам убедить сомневающихся. План этих действий, которые начинаются с началом процесса анализа, должен стать неотъемлемой частью вашего общего 90-дневного плана.
Одна из распространенных ошибок новых лидеров – посвятить слишком большую часть адаптационного периода на установление вертикального влияния – от босса до прямых подчиненных. При этом недостаточно внимания уделяется горизонтальному направлению – коллегам и внешним составляющим. Ошибка вполне объяснимая: вы больше значения придаете установлению отношений с теми, кому подчиняетесь, и с теми, кто подчиняется вам. В конце концов, это основные каналы, по которым будет направляться ваша деятельность. Но рано или поздно (скорее рано) вы почувствуете необходимость в поддержке со стороны людей, не входящих в сферу вашего влияния, внутри компании и за ее пределами. У вас может не быть ни опыта общения с этими людьми, ни ранее существовавших контактов, на которые вы могли бы опереться. Придется вкладывать идеи и энергию в создание новой базы контактов. Начните заниматься этим как можно раньше. Не очень хорошая идея начинать общаться с людьми, только когда вам что-то от них понадобится. Вы ведь обычно не приходите для того, чтобы представиться своим новым соседям посреди ночи, потому что у вас дома пожар. Нацельтесь на установление отношений с людьми, с которыми вам, возможно, придется работать в будущем.
Подумайте, как вы распределяли время на установление отношений до сих пор. Есть ли люди, с которыми вы еще не знакомы и чья поддержка может оказаться критически важной для вашего успеха.
Определите ключевых игроков
Как вам понять, кто будет важен для достижения успеха? В какой-то степени это станет очевидным по мере того, как вы лучше узнаете организацию. Но вы можете ускорить этот процесс. Начните с определения основных смежных участков между вашим отделом и другими подразделениями. Клиенты и поставщики как внутри организации, так и за ее пределами – основные направления для установления отношений.
Другая стратегия заключается в том, чтобы ваш босс вас представил. Попросите его составить список из десяти ключевых фигур внутри компании и за ее пределами, с которыми, по его мнению, вам необходимо познакомиться. Затем договоритесь о первых встречах. Следуя «золотому правилу» перехода на новую должность, подумайте, что то же самое нужно будет сделать, когда у вас появятся новые подчиненные. Составьте для них списки приоритетных отношений и помогите установить контакт с этими людьми.
Ознакомительная версия.
