В Netscape мне поручили продуктовую линию корпоративных серверов. Линия состояла из двух моделей: стандартного сервера стоимостью в 1200 долларов и защищенного сервера (включавшего инновационный, по меркам того времени, протокол безопасности, разработанный сотрудниками компании и получивший название SSL – Secure Sockets Layer) стоимостью в 5 тысяч долларов. К моменту моего прихода в компанию над этими серверами работали два инженера: разработчик сервера для Национальной ассоциации по компьютерной безопасности Роб Маккул и его брат-близнец Майк Маккул.
Ко времени преобразования Netscape в акционерную компанию в группе разработчиков серверов работали уже девять специалистов. Выход Netscape на IPO[7] стал одновременно историческим и эффектным. Первоначально предполагалось установить цену за одну акцию 14 долларов, но в последний момент было принято решение ее удвоить. В течение дня цена за акцию взлетала до 75 долларов – почти рекорд роста для первого дня продаж. Торги закрылись на отметке 58 долларов. В целом после первого дня продажи акций рыночная стоимость Netscape достигла 3 миллиардов долларов. Более того, выход компании на IPO стал настоящим потрясением для делового мира. Как сказал в свое время мой друг и инвестор Фрэнк Кваттрони, «никто не захочет признаться своим внукам, что упустил такой шанс».
Эта сделка изменила правила игры. Microsoft работала в компьютерном бизнесе девять лет, прежде чем вышла на IPO, – наша компания к этому моменту существовала всего 16 месяцев. Появилось разделение на компании «новой экономики» и «старой экономики». Первые выигрывали конкуренцию. New York Times назвала выход Netscape на IPO «потрясением мирового масштаба».
Но в нашей броне появилась трещина: Microsoft объявила о том, что будет поставлять собственный браузер Internet Explorer в комплекте с инновационной операционной системой Windows 95 без дополнительной платы. Netscape столкнулась с серьезной проблемой, поскольку почти вся наша выручка поступала от продажи браузеров, а Microsoft поставляла почти 90 % операционных систем. Наш ответ инвесторам – разработка серверов должна стать прибыльной.
Два месяца спустя мы узнали о предстоящем выходе на рынок сервера Microsoft под названием Internet Information Server (IIS). Мы тщательно изучили его внутреннюю структуру и выяснили, что он обладает всеми свойствами, характерными для нашего сервера, и при этом работает в пять раз быстрее. Н-да-а. Я считал, что у нас есть примерно пять месяцев до момента выхода сервера Microsoft, чтобы устранить все недостатки нашего продукта, – в противном случае можно было закрывать лавочку. В компаниях «старой экономики» цикл разработки продукта длился около 18 месяцев, поэтому времени оставалось очень мало даже по меркам «новой экономики». Я решил поговорить с нашим руководителем отдела Майком Хоумером.
Если не считать Марка, Майк был главной творческой силой Netscape. Но еще важнее то, что он отличался твердым характером: чем труднее ему приходилось, тем большую стойкость он проявлял. Во времена особенно яростных атак конкурентов большинство топ-менеджеров пытаются скрыться от журналистов, но Майк и в таких ситуациях оставался на авансцене. Когда Microsoft обнародовала свою знаменитую «всеобъемлющую и всепроникающую» стратегию – весьма изощренный план атаки на позиции Netscape, – именно Майк отвечал на все телефонные звонки, иногда давая интервью двум репортерам одновременно и держа в каждой руке по телефону. Он оказался несгибаемым бойцом.
В течение следующих нескольких месяцев мы с Майком занимались разработкой плана отражения угрозы со стороны Microsoft. Если они собрались вытеснить наши продукты с рынка, значит, нам придется предложить невероятно дешевую, открытую альтернативу весьма дорогой и защищенной патентами продуктовой линии программ Microsoft BackOffice. Для этого мы приобрели две компании, разработавшие конкурентоспособную альтернативу Microsoft Exchange, а затем подписали базовое соглашение с компанией Informix, предоставлявшей нам неограниченный доступ к базам данных через интернет по ставке 50 долларов за запрос, что без преувеличения в сотни раз дешевле, чем запрашивала Microsoft. Собрав таким образом весь пакет программ, Майк назвал его Netscape SuiteSpot; он должен был стать именно тем «люксом», который заменит Microsoft BackOffice. Мы все подготовили к планировавшемуся на 5 марта 1996 года выпуску продукта в Нью-Йорке.
Затем, всего за две недели до выпуска, Марк, не предупредив ни меня, ни Майка, рассказал все наши замыслы в интервью репортеру Computer Reseller News. Я был в ярости и немедленно отправил ему короткое письмо.
Кому: Марку Андрессену
Копия: Майку Хоумеру
От: Бена Хоровица
Тема: Запуск проекта
Думаю, нам уже не стоит ждать до 5 марта, чтобы начать реализацию наших планов. Бен.
Через пятнадцать минут пришел ответ:
Кому: Бену Хоровицу
Копия: Майку Хоумеру, Джиму Барксдейлу (СЕО), Джиму Кларку (председателю совета директоров)
От: Марка Андрессена
Тема: На: Запуск проекта
Очевидно, вы не понимаете всей серьезности ситуации. Нас вот-вот вышибут с рынка. Наш нынешний продукт по всем статьям проигрывает конкуренту. Мы ничего не сообщали потребителям многие месяцы. В результате мы уже потеряли более 3 миллиардов долларов рыночной капитализации. Перед нами стоит опасность потерять всю компанию, и это вина менеджеров продуктовой линии серверов. В следующий раз давайте эти чертовы интервью сами. Черт бы вас побрал. Марк.
Я получил это письмо в тот самый день, когда фото Марка – босиком и с короной на голове – появилось на обложке журнала Time. Увидев эту обложку, я опять испытал шок. Я никогда ранее не был знаком с человеком, который попал на обложку Time. Но затем воодушевление сменилось депрессией. И журнал, и письмо я показал Фелисии, чтобы услышать независимое мнение, потому что меня не отпускала тревога. Мне исполнилось двадцать девять лет, у меня были жена, трое детей, и мне была нужна моя работа. Фелисия прочитала письмо, взглянула на обложку журнала и сказала: «Тебе стоит начать искать работу прямо сейчас».
Но в итоге меня не уволили, и в следующие два года объем продаж SuiteSpot возрос с нуля до 400 миллионов долларов. Что еще более удивительно, Марк стал моим другом. Мы остаемся друзьями и деловыми партнерами до сих пор.
Меня часто спрашивают, как мы умудрились эффективно сотрудничать в трех компаниях на протяжении 18 лет. Большинство деловых отношений с течением времени становятся либо слишком напряженными, либо, наоборот, слишком бесконфликтными, чтобы быть продуктивными. Либо люди спорят настолько часто, что перестают чувствовать себя комфортно в рамках одной компании, либо начинают настолько лояльно относиться к суждениям друг друга, что теряется стимул для дальнейшего развития. Но со мной и Марком этого не случилось: даже через 18 лет после знакомства он чуть ли не каждый день расстраивает меня, находя какие-нибудь ошибки в моих рассуждениях. Я плачу ему тем же. И представьте, это работает.
В конце 1998 года мы продали нашу компанию America Online (AOL[8]). Это стало результатом колоссального конкурентного давления Microsoft, использовавшей преимущества монопольного положения на рынке операционных систем для скрытого субсидирования бесплатных продуктов чуть ли не в каждой категории, в которой выпускала свои продукты Netscape. В краткосрочной перспективе это было большой победой Microsoft, поскольку ей удалось избавиться от наиболее серьезного конкурента на рынке. Но в долгосрочной перспективе Netscape удалось пробить в крепости Microsoft огромную брешь: под влиянием наших разработок программисты переключились с принадлежащей Microsoft платформы Win32 API на интернет. Теперь молодые и талантливые разработчики программного обеспечения уже не ориентировались на платформу Microsoft. Вместо этого они писали программы для интернета и стандартного интерфейса World Wide Web (WWW). Поскольку Microsoft утратила контроль над разработчиками программного обеспечения, то и потеря монопольного положения на рынке операционных систем стала только вопросом времени. Кроме того, за период своего существования Netscape создала многие основополагающие современные интернет-технологии, в том числе JavaScript, SSL и cookies.
Уже в штате AOL мне поручили заниматься разработкой платформы для электронной коммерции, а Марк стал директором по технологиям. Через несколько месяцев мы оба поняли, что AOL видит себя скорее как медийную, нежели IT-компанию. Технологии сделали возможным запуск новых масштабных медийных проектов, стратегия компании оставалась по преимуществу медийной, а топ-менеджер Боб Питтман был гениальным медийным менеджером. Медиакомпании фокусируются на таких вещах, как сочинение грандиозных историй, в то время как IT-компании больше внимания уделяют разработке лучших способов достижения результатов. Мы начали думать о новых идеях и создании новой компании.
