Быть более доступным как в прямом, так и в переносном смысле
Это приоритетная цель, к которой должен стремиться каждый руководитель, если он действительно хочет играть стимулирующую роль.
Изменение хода мыслей, внедрение новых поведенческих реакций, поощрение нововведений, стимулирование вопросов, принятие разногласий, содействие развитию межличностных отношений и предупреждение сложностей вместо столкновения с их негативными последствиями – все это предполагает, что коммуникация и умение слушать являются неотъемлемой частью ведущих ролей руководителя. И сами руководители не будут больше считать их «лишними колесами» на своем пути.
В то время когда:
– управление компаниями отмечено краткосрочностью в рамках ситуации неопределенности,
– вес профсоюзов значительно сокращается в пользу более или менее контролируемых «взаимодействий»,
– правила социального диалога входят в новую эру,
– перспективы в будущем как на индивидуальном, так и на коллективном уровне начинают исчезать,
– работников предприятий охватывают протекционистские настроения, разочарованные, демотивированные, больше не верящие устаревшим речам и обещаниям восстановления, обновления рабочих мест, развития навыков.
При таком раскладе из искры разгорится пламя; пожар может вспыхнуть где угодно и когда угодно.
Обеспечение доступности для лучшей коммуникации, усиление внимательности должны стать первой обязанностью руководителя, если он хочет суметь действовать быстро и правильно, чтобы потушить пожар.
Глава 9. Поддерживать мотивацию при отсутствии возможности повышения зарплаты
В интеллектуальной экономике скаредность губительна.
Поль Валери
Все согласны: чтобы быть продуктивным и тем самым обеспечить свою стабильность, предприятию необходимы мотивированные, заинтересованные профессионалы.
Вместо этого большинство генеральных директоров и комитетов управления, которых мы встречаем в ходе выступлений, жалуются, что встречают в работниках лишь безучастность и безынициативность.
И наоборот, когда мы ставим проблему мотивации перед руководством, то что говорят руководители, мастера, начальники? «Если люди не мотивированы, то это вина:
– управления,
– стратегии компании,
– политики вознаграждения,
– начальников,
– профсоюзов,
– условий труда,
– экономической ситуации…»
Таким образом, по мнению всех и каждого, демотивация или отсутствие мотивации – это чаще всего вина других.
Но в таком случае кто является ответственным за мотивацию? Какими средствами мы располагаем, чтобы воздействовать на нее? Очевидно, ответ на эти вопросы непрост и требует учета взаимозависимых факторов.
Положение компании
На наш взгляд, результаты предприятия оказывают непосредственное влияние на мотивацию его сотрудников.
– Предприятие с растущими показателями не ставит под сомнение свою устойчивость и долговечность (по крайней мере, в краткосрочной перспективе), поскольку оно вовлечено в динамику успеха.
Это неизбежно отражается на его персонале как в плане морального состояния, так и на уровне вознаграждения работников пропорционально их вкладу в успех компании (зарплата по заслугам, активности, участие в распределении прибыли).
– Предприятие со «средними» результатами всегда сталкивается с необходимостью улучшения производительности. Чтобы сделать это, зачастую необходимы инвестиции в производственное оборудование, в обучение персонала. В таком случае его возможности по вознаграждению сотрудников весьма ограничены. От этого страдает моральный настрой штата; поскольку они не могут провести связь между усилиями, прилагаемыми для сохранения позиций предприятия на рынке, и полученной «отдачи вложений», это часто становится поводом для недовольства и разногласий.
– Наконец, предприятие в состоянии упадка имеет приоритетную цель борьбы за свое выживание. Все задаются вопросом, удастся им сохранить работу или нет. Предприятие не в состоянии распределять блага, которых у него нет. Персонал все чаще склонен опускать руки или бежать с тонущего корабля.
Структуры
Влияние структур предприятия, его способа организации в равной степени являются важным фактором формирования мотивированного поведения или его отсутствия у сотрудников предприятия.
Структура вашего предприятия имеет форму пирамиды или сетевую структуру? Правила, порядок производства известны всем? Они одни и те же для всех?
Применяемый режим контроля является поощряющим, то есть сконцентрированным на решении проблем и признании инициатив, или деспотичным, то есть сосредоточенным на негативных санкциях ошибок? Власть централизована, то есть в руках нескольких человек, или децентрализована, то есть разделена между всеми, у каждого на своем уровне?
Политика управления кадровыми ресурсами (прием на работу, управление карьерами и должностями, политика вознаграждения) сфокусирована на краткосрочной или среднесрочной перспективе?
Она способствует формированию поведения открытости, участия, инициативности, или, наоборот, послушания и конформизма?
Ваша компания систематически нанимает сотрудников со стороны, «с улицы», или она приветствует внутреннее продвижение по службе?
Ответы, которые вы дадите на эти вопросы, так или иначе должны существенно прояснить для вас значение структуры в появлении того или иного режима работы, помочь вам сделать выводы об истинном или показном желании вашей компании поддержать мотивацию сотрудников в период кризиса вроде того, который мы переживаем сейчас.
Управленческая культура
Культура предприятия – это культура средств или культура результатов?
Способ управления – директивный или партисипативный, принимающий участие? Практикуется ли здесь УМОЭ (управление методом оценки эффективности)? Какие типы отношений поддерживает руководство со своими подчиненными? Они базируются на доверии, недоверии, вызове, авторитете или взаимном согласии, конкуренции или сотрудничестве? Обязательно ли соблюдение иерархического пути или, напротив, приветствуются неформальные отношения? Является ли коллектив стороной, принимающей участие в решениях, касающихся его участников, или их ставят перед свершившимся фактом?
Как можно видеть, управленческая культура и традиции, действующие в компании, вносят значительный вклад в вовлеченность сотрудников в процесс или их безынициативность.
Совокупность этих факторов помогает осознать, если в этом еще осталась необходимость, что проблема мотивации должна рассматриваться в качестве системной проблемы и никоим образом ее нельзя сводить до уровня более или менее хорошего качества отношений.
Но что же делать в том случае, если вы не располагаете достаточными полномочиями для прямого воздействия на структуру, чтобы усилить мотивацию? Или в таком случае все свести к тому, чтобы ничего не предпринимать?
Памятуя о моментах, описанных ранее, в этой главе будут рассмотрены следующие вопросы:
– беглое описание различных теорий и методов с точки зрения мотивации,
– мотивация как процесс,
– мотивация как результат управления,
– что возможно сделать, не нарушая структуры,
– конкретный случай: мотивирование в условиях кризиса.
Беглый обзор различных теорий и методов относительно мотивации
Обсуждение вопроса мотивации невозможно без краткого обзора наиболее популярных теорий по теме, поэтому мы предлагаем их беглое описание. Оно будет сосредоточено на основных вкладах каждой из них.
Пирамида потребностей Маслоу
Эта теория настолько известна, что мы приведем ее только в качестве напоминания.
