– Каждый думает, что ответственность за решение лежит на ком-то другом.
Короче говоря, от всего этого страдает организация и эффективность работы, равно как и качество отношений.
Интересы и задачи четкого определения служебных функций на работе
Определить функции – это значит дать каждому понять, что он делает, как, зачем и для кого. Это значит – дать каждому возможность узнать, «для чего» нужна должность, которую он занимает в компании и в «каком направлении ему двигаться дальше».
Определение функций также служит основой для установления индивидуальных задач сотрудников и их оценки (см. главу 4).
От этого зависит эффективность организации, какой бы ни была ее структура (пирамида, горизонталь, сетевая), осознание своей ответственности и мотивация игроков.
Зачем описывать функционал?
Это позволяет:
– прояснить роль и ответственность каждого: кто что должен делать и почему;
– проверить системность обязанностей в рамках службы, организации;
– повысить эффективность организации;
– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);
– оценить важность и значимость каждой должности.
Описание функций = инструмент управления и коммуникации, который позволяет внести ясность в роли и их осмысление.
Как определять функции?
Определить функцию – это значит определить ключевые обязанности, которые человек должен взять на себя. То есть следует описывать не задачи для исполнения, а крупные «миссии», которые нужно воплотить в жизнь.
Разница между этими двумя ключевыми понятиями, задачами и обязанностями очень важна. Действительно, описание должности с точки зрения задач снижает инициативу и препятствует развитию самостоятельности. Более того, такое определение должности может стать «смирительной рубашкой», которую люди не захотят снимать. В эпоху, когда разносторонность становится главным достоинством компании, подобный подход к определению должности будет идти вразрез с поставленными задачами.
Следовательно, эффективное определение должности должно четко показывать все «главное, приоритетное и постоянное», что входит в прямые обязанности сотрудника.
Определение «сути должности»:
– позволяет определить место должности в компании,
– подчеркивает главные цели,
– расшифровывает ожидаемые результаты,
– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.
Какие вопросы следует задать, чтобы сформулировать четкое определение служебных обязанностей.
1. Каково назначение данной должности?
2. Место должности в рамках отделения, департамента.
– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?
– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?
3. Взаимосвязи должности.
– Каковы ее иерархические связи?
– Каковы ее функциональные связи?
4. Приоритеты должности.
– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?
– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?
– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?
– Каковы ключевые области результатов?
– По каким основным критериям оценивается мой успех?
5. Особая миссия.
– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?
Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.
«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.
Он выражается при помощи глагола действия.
Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.
Такой подход позволяет:
– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,
– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.
Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.
Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:
– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;
– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;
– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!
Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!
Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).
Вместе:
– вы сопоставите ваши видения новых миссий;
– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;
– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;
– вы предложите пригодные для работы формулировки.
Благодаря этому обмену мнениями:
– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;
– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;
– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;
– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.
Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.
Подготовка
Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.
Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):
Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности
Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.
Собственно обсуждение
1. Принять сотрудника
– поблагодарить его за проделанную работу,
– создать для него комфортные условия.
2. Структурировать обсуждение
– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант (рис. 2.1, стр. 34).
