Бирюлин Святослав.
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании. — СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013. — 220 с.
© С. Бирюлин., 2013 © Sapiens Consulting Publishing
Уважаемые читатели!
Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это — долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике — «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет.
Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 2—3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15—20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.
Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников — нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги.
Эта книга — исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.
В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках.
Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации.
Удачи в бизнесе!
Святослав Бирюлин
Еще несколько лет назад позиции компании Nokia на рынке мобильных телефонов казались совершенно незыблемыми — это была по всем статьям компания номер один. Однако сейчас компания судорожно ищет выход из глубокого кризиса, в котором оказалась, упустив момент для создания востребованных рынком смартфонов с сенсорным экраном. Сейчас Nokia пытается вытянуть свой бизнес за счет альянса с Microsoft (чья операционная система для мобильных телефонов Windows Mobile тоже еще лет 5 назад была безоговорочным лидером, а сейчас на ее долю приходятся лишь проценты рынка) и ищет счастья в бедных странах, выпуская дешевые смартфоны.
При этом первым обыграл Nokia на рынке смартфонов не давний конкурент, Samsung, а компания Apple, которая еще в начале 2000-х считалась просто производителем компьютеров (причем не самым успешным). Впервые Apple вступила на чужую территорию, выпустив mp3-плейер iPod, но настоящую революцию на рынке сделал другой продукт компании — iPhone. В конце 2012 года Apple, пусть и ненадолго, стала самой дорогой компанией в мире.
Однако и Apple не может чувствовать себя в безопасности — инвесторы довольно быстро растеряли веру в способность Apple создавать великие продукты и после смерти Стива Джобса. Пройдя упомянутый пик стоимости, акции компании быстро снизились в цене — на них оказала давление впечатляющая статистика продаж телефонов и планшетов на операционной системе Android от Google, особенно на фоне не слишком ажиотажного спроса на iPhone 5, от которого явно ждали большего.
Стратегии Apple и Google на рынке сотовой связи принципиально разные, так что битва между компаниями — это состязание бизнес-концепций. Apple самостоятельно создает программное обеспечение для своих телефонов и планшетов, проектирует сами аппараты, размещает заказы на них на подконтрольных заводах в Китае и зарабатывает на продажах телефонов по довольно высоким ценам. При этом установить на свой аппарат программное обеспечение от Apple не может ни один сторонний производитель. Google же предлагает свою операционную систему Android широкому кругу производителей «трубок» бесплатно или условно бесплатно, своих телефонов почти не выпускает, а зарабатывает на мобильном поиске, который «вшит» в код операционной системы. Когда вы ищете что-нибудь в Интернете с телефона на Android и видите рекламу — на этой рекламе зарабатывает Google.
Компания Dell когда-то выросла из комнаты в студенческом общежитии, в которой жил ее основатель Майкл Делл, в многомиллионную корпорацию — и все благодаря стратегии прямых продаж. Торгуя компьютерами без посредников, сначала по телефону, а затем и по Интернету, компания сумела в какой-то момент захватить лидерство в продажах компьютеров в США. Но в 2012 году, когда продажи не только настольных компьютеров, но даже ноутбуков снижаются под натиском «планшетников», Dell переживает не лучшие времена и вынуждена строить планы по спасению.
Российская компания X5 Retail Group когда-то выросла из сети «Перекресток» путем покупок других сетей — «Пятерочки», «Карусели», «Копейки». Благодаря такой агрессивной стратегии компания росла очень быстро и стала крупнейшим игроком продуктового ритейла по объему продаж. Однако в 2012 году недовольство акционеров некоторыми показателями сети (в частности, доходностью и темпами роста) привели к отставке ее генерального директора.
Ее главный конкурент, сеть «Магнит», напротив, развивалась другим путем, открывая только собственные магазины. По объему продаж «Магнит» пока отстает от X5, но по части показателей эффективности — опережает. Но главное — по состоянию на 2012 год «Магнит» рос значительно быстрее. А в последние два года к основному бизнесу «Магнита», сети продуктовых магазинов, добавился новый — сеть «Магнит Косметик» формата «дрогери».
