Брайан Трейси - Делегирование и управление

Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге.

Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды – всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы. Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать все в лучшем виде. Когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они – главные.

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно.

Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли.

Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, – ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.

Время – ваш самый ценный ресурс. Могу предположить: как и большинство руководителей, вы перегружены делами и вам явно не хватает времени. И ежедневно, ежечасно поток работы только увеличивается – это похоже на неправильно работающий конвейер, который вы не в состоянии остановить.

Чтобы полностью реализовать свой потенциал, используйте все возможные методики, позволяющие большому объему работы быть выполненным в кратчайшие сроки. Одна из лучших подобных методик условно называется «управление по отклонениям».

В стандартной ситуации ваша управленческая функция заключается в том, чтобы организовать других людей на выполнение работы. Вы обдумываете задачу, делегируете ее подходящему кандидату, а затем следите за выполнением, чтобы быть уверенным, что работа будет сделана в срок.

Применяя стратегию управления по отклонениям, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчетов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Четко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы ее выполнения, полностью делегируйте ее и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей.

Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей – хорошие новости» – эта фраза должна стать вашим девизом.

Управление по отклонениям – мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если все хорошо и идет по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас».

Например, если выручка за проданный товар за год должна составить $1,2 млн, это значит, что ежемесячная выручка должна составлять $100 тыс. Если уровень продаж стабильно держится на отметке $100 тыс. в месяц и выше, отчитываться нет необходимости. Однако если уровень продаж упал до $80 тыс. или хотя бы до $90 тыс., это отклонение от утвержденного плана. Что и необходимо сообщить сотруднику, отвечающему за результаты продаж.

Возможно, вы часто оказываетесь в ситуации, когда чувствуете, что должны подтвердить конкретное время, место и дату встречи. Это может касаться и телефонного звонка или завершения какого-то дела. В таких ситуациях действуйте по принципу отклонения. Вы просто говорите: «Давайте договоримся созвониться в 15:00 в четверг. Если по какой-то причине встречу придется отменить, один из нас позвонит другому. Или давайте я позвоню вам в четверг в 15:00, хорошо?»

Вместо того чтобы бесконечно проверять свое расписание и согласовывать точное время, действуйте по принципу исключения лишнего. «Я позвоню вам сам, а вы звоните мне, только если возникнут какие-то изменения».