My-library.info
Все категории

Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании. Жанр: Управление, подбор персонала издательство Издательство «Питер», год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
Издательство:
Издательство «Питер»
ISBN:
978-5-459-01158-6
Год:
2012
Дата добавления:
26 июль 2018
Количество просмотров:
926
Текст:
Ознакомительная версия
Читать онлайн
Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании краткое содержание

Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - описание и краткое содержание, автор Владислав Гагарский, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
Традиционно задачу сокращения издержек предприятия ставят перед финансистами и экономистами. Однако информация о затратах и сопутствующих им денежных потоках, которой они обладают, отражается лишь в учете реальной деятельности предприятия. Сама же деятельность первична, поэтому в целях сокращения издержек надо воздействовать на конкретную организацию: ее бизнес-процессы, организационную структуру, персонал. Выявлению, анализу и поиску путей сокращения издержек в ключевых аспектах деятельности компаний посвящена данная книга.

Автор разработал собственные методики и подходы к оптимизации деятельности компании и показал, как ее совершенствование влияет на снижение затрат. Вы узнаете о приемах «бережливого производства», способах минимизации потерь, видах расходов на персонал и способах управления им. В книге раскрыта суть каждого метода и дано множество советов, когда и как нужно его использовать.

В приложении вы найдете описание практических примеров и материалов с учетом российской специфики, которые могут пригодиться в проектах по снижению затрат.

Рекомендуется руководителям, заинтересованным в снижении издержек своей компании, а также консультантам по управлению, бизнес-аналитикам, специалистам по организационному развитию.

Хватит платить за все! Снижение издержек в компании читать онлайн бесплатно

Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - читать книгу онлайн бесплатно, автор Владислав Гагарский
Конец ознакомительного отрывкаКупить книгу

Ознакомительная версия.

Юридические риски представляют собой возможные потери в результате изменения законодательства, налоговой системы и т. д. Юридический риск может возникнуть из-за несоответствия внутренних документов компании (клиентов и контрагентов) существующим законодательным нормам и требованиям. К примеру, сделка будет признана недействительной, если договор между организациями оформлен с нарушением юридических норм и правил.

Операционные риски. Под операционными рисками подразумевают потенциальные потери компании, вызванные ошибками (случайными или осознанными) в действиях персонала компании, а также сбоями в работе оборудования. В качестве примера можно привести риск выпуска бракованной продукции в результате несоблюдения правил выполнения технологического процесса. Так, Базельский комитет по надзору за банковской деятельностью характеризует операционный риск как «риск прямых или косвенных потерь из-за неэффективных или разрушенных внутренних процессов, действий людей и систем». В контексте задачи снижения издержек в первую очередь стоит обращать внимание именно на операционные риски.

Основные методы управления рисками достаточно хорошо известны. В качестве механизмов управления рисками наиболее часто применяются следующие приемы:

• страхование, предполагающее передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании);

• отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа от рисков);

• диверсификация деятельности (как способ косвенного снижения конкретного риска);

• профилактика риска (мероприятия, направленные на предупреждение реализации того или иного риска).

• аутсорсинг затратных рисковых функций (способ передачи риска другим организациям);

• формирование резервов или запасов, которые будут запущены в случае реализации риска (метод принятия рисков).

Итак, издержки «живут» не в статьях бюджета и не на счетах управленческого учета. Там они лишь регистрируются. Возникают издержки в самой деятельности компании, и эта деятельность и является источником издержек. То есть издержки определяются, как уже отмечалось, в основном:

• бизнес-процессами;

• непроизводительными потерями в бизнес-процессах (как последствия выполнения отдельных процедур бизнес-процессов);

• организационной структурой;

• персоналом компании (рассматриваемым как исполнителя бизнес-процессов, так и носителя затрат).

Усовершенствовав деятельность, мы тем самым автоматически сократим издержки.

Собственно говоря, следующие главы книги посвящены более детальному рассмотрению возможностей по сокращению издержек путем совершенствования деятельности. Будем ли мы говорить о бизнес-процессах, об организационных структурах или о персонале – в любом случае, вначале стоит получить теоретическое представление о предмете, затем – о типичных проблемах, вызывающих неоправданные издержки, и затем – о способах и практических приемах улучшений, направленных на устранение издержек.

Стоит сразу сказать, что принципиально вопрос о совершенствовании деятельности можно рассматривать в разных контекстах. Следует ли смотреть на усовершенствование деятельности как на уникальную проблему или как на типовую? На самом деле любая проблема может рассматриваться и как типовая, и как уникальная. С одной стороны, решая подобные задачи не один год, можно сформировать определенную базу типовых проблем в деятельности и их решений. Это удобно – не надо каждый раз «изобретать велосипед», а достаточно только адаптировать типовое решение к новым условиям решаемой задачи. Однако, с другой стороны, можно попасть под влияние шаблонных стереотипов: небо – голубое, трава – зеленая, хотя и небо, и трава могут иметь совершенно разные цвета, говорю это как человек, увлекающийся живописью. И тогда, если идти только проторенными тропами, можно не дойти до конечной цели – реального улучшения деятельности. Перефразируя известную цитату из романа Льва Толстого, «каждая счастливая организация счастлива одинаково, каждая несчастливая организация несчастлива по-своему». При этом хочу подчеркнуть, что в своей практике у меня еще не было случая, когда в разных организациях, пусть даже занимающихся аналогичным бизнесом, хотя бы один процесс был похож на аналогичный в другой организации на 100 %. Всегда были хоть небольшие, но отличия.

Убежден в том, что любую проблему в деятельности нужно рассматривать как уникальную, но при этом использовать для ее решения наработанный потенциал типовых, уже опробованных решений, применяя их сообразно имеющимся условиям.

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев оптимизировать деятельность начинают только тогда, когда в компании проблемы назрели настолько явно, что не заметить их нельзя. Почти в полном соответствии с поговоркой «поздно пить боржоми, когда отвалилась почка». Или, продолжая аналогию с человеческим организмом, когда человек, чувствуя дискомфорт из-за заболевания, не идет к врачу, а старается не замечать болезни, которая постепенно переходит в хроническую форму, так что вылечить ее можно, только прибегнув к кардинальным мерам. В результате расходы на лечение возрастают многократно.

То же самое происходит и в организациях: сначала от проблем отмахиваются, а сокращать издержки начинают тогда, когда у бизнеса начинаются серьезные потери. Кризис 2008 г. это очень убедительно показал: чем более неподготовленной компания оказалась, тем больше неблагоприятных последствий кризиса ей пришлось разгребать.

А всего-то нужно было заранее научиться управлять своими издержками, но в «тучные» годы на них никто не обращает большого внимания. Логика действий менеджмента таких компаний очевидна, и смысла, если уж говорить откровенно, не лишена: зачем тратить время и ресурсы на построение системы оптимального управления издержками, если компания в настоящее время не испытывает проблем с ними? Однако надо понимать, что все причины, которые вызывают необходимость урезать затраты, – это наши риски и они имеют вероятность реализации, отличную от нулевой. Рисками нужно управлять, причем делать это заранее, и более того – управление рисками бесплатным не бывает, на управление рисками тратятся определенные средства. Как гласит китайская мудрость, «войско кормят тысячу дней, а используют в одном бою». И понятно, что если в нужный день у нас нет войска, то страна будет захвачена. Точно так же и с оптимизацией деятельности: когда наступит час икс, не исключено, что будет уже поздно оптимизировать деятельность – компания тихо пойдет ко дну. И чтобы избежать такого сценария, надо ЗАРАНЕЕ к нему подготовиться. На это и рассчитаны все последующие шаги по оптимизации деятельности и системы управления компанией, это и позволит относительно безболезненно переживать экономические кризисы.

Ознакомительная версия.


Владислав Гагарский читать все книги автора по порядку

Владислав Гагарский - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Хватит платить за все! Снижение издержек в компании отзывы

Отзывы читателей о книге Хватит платить за все! Снижение издержек в компании, автор: Владислав Гагарский. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.