Когда сотрудника компании Badenoch & Clark Дейва Робертса (Dave Roberts) выдвинули на должность руководителя группы, он стал работать под руководством Шарлотты Баттерфилд.
«Освоиться на новой должности мне было нелегко, и Шарлотте приходилось беспощадно говорить мне всю правду о качестве моей работы, несмотря на мои обиды и возражения. Непросто ей, наверное, со мной пришлось! Со временем она помогла мне разобраться в моих сильных и слабых сторонах, но для этого она потратила немало сил. Она действовала по методу «в час по чайной ложке», давая мне усваивать новые идеи постепенно.
Если посмотреть мои аттестационные ведомости за тот период, можно заметить, как деликатно все сделала Шарлотта: позитивные моменты отмечены похвалой, а недостатки выделены так, чтобы не отбивать у меня желания работать над собой, а наоборот, стимулировать к дальнейшему развитию. И она продолжала в том же духе, пока я наконец не созрел! На это ушел целый год обсуждений, индивидуальных бесед, подробных разборов полугодовых отчетов и т. д. Но зато теперь результат налицо: я стал намного эффективнее руководить своей командой».
Ваши действия
♦ Подумайте, действительно ли вы искренне верите в то, что у каждого человека есть свои таланты и способности. Если нет, присмотритесь повнимательней к своим подчиненным и постарайтесь определить, что у них, по вашему мнению, действительно хорошо получается и с какими еще задачами они в принципе могли бы неплохо справляться.
♦ Вам наверняка доводилось наблюдать, как, примеряя на себя новые функции или оказываясь в новой ситуации, ваши сотрудники буквально «расцветали» и начинали проявлять-дотоле неведомые таланты. Постарайтесь вспомнить такие случаи. Не забудьте и о себе: у вас в жизни, конечно же, тоже бывали моменты, когда вы обнаруживали в себе новые умения или интересы, о которых раньше не подозревали.
♦ Найдите время, чтобы побеседовать с членами своей команды и выяснить, какая часть работы вызывает у них наибольший интерес: это поможет вам понять, как усилить в них этот энтузиазм.
Хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе
Стать лучшим в работе непросто. Многие управленцы не выдерживают такой нагрузки и просто сдаются; другие загоняют себя до такой степени, что теряют связь с реальностью. А что же вдохновляющие менеджеры? Они, прежде всего, верят в ценность человеческих отношений, потому что знают: все мы трудимся лучше, когда делаем это для человека, который нам не безразличен. Я сама неоднократно убеждалась, что, когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше. Получается своего рода цепная реакция: развивая хорошие отношения в команде, менеджер добивается хорошего отношения к себе, и качество работы повышается.
«Когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше.
Получается своего рода цепная реакция»
Из-за крупной реструктуризации своего учреждения сотрудницы Муниципального совета Нортгемптона Пэм и Мэдлин на девять месяцев остались без нормального руководства. Все это время они вели изнурительную борьбу с хаосом – и теперь пребывали в полной растерянности и отчаянии. Так что когда появилась Фрэн Роджерс, они были этому очень рады и сразу к ней привязались. Веселая и непринужденная, она, тем не менее, показала себя твердым и решительным начальником: без угроз и нажимов она ясно дала понять подчиненным, каковы ее требования и приоритеты.
Благодаря ее личностным качествам сотрудники очень скоро прониклись к ней доверием, и – хотя непростая работа по реорганизации учреждения, конечно, никуда не делась, – наконец-то почувствовали, что теперь у них появилась необходимая поддержка.
С самого начала Фрэн проявила чуткость и заинтересованность: она нашла время поближе познакомиться со всеми сотрудниками, несмотря на огромную загрузку, высокий статус и множество ответственных задач, свалившихся на нее после вступления в должность. Она ясно обозначила свои намерения: она пришла сюда надолго и полна решимости – с помощью своей команды – довести дело до конца. Мэдлин говорит, что Фрэн была для них «как спасательный круг». Благодаря регулярному проведению индивидуальных встреч с сотрудниками они могли быть уверены, что у Фрэн всегда найдется достаточно времени, чтобы подробно обсудить с ними их проблемы и заботы. Она – часть команды, но вместе с тем она прекрасно соответствует своей руководящей должности и оказывает сотрудникам помощь, в которой они так нуждаются. За будущее этих людей можно не беспокоиться: высокий уровень доверия и крепкие взаимоотношения в команде помогут им преодолеть любые испытания.
Ваши действия
♦ Подумайте, какие взаимоотношения оказались для вас наиболее важными в трудовой жизни. Как они изменили ваши представления о взаимодействии между командой и менеджером?
♦ Каковы основные черты взаимоотношений, которые вы можете оценить как самые позитивные в вашей трудовой жизни?
♦ Примените эти критерии к вашим собственным взаимоотношениям с командой и подумайте, что вы могли бы сделать, чтобы их улучшить.
Соблюдать данный принцип очень трудно, но крайне необходимо для вашего развития как вдохновляющего менеджера. Если вы хотите пользоваться доверием подчиненных и стремитесь создать сильную, высокопроизводительную команду, ваши сотрудники должны быть уверены, что вы всегда говорите правду. Если вам нужно сообщить коллективу хорошую новость, выполнить это требование не составит труда; но если известие пренеприятнейшее, вам сможет помочь только решимость и крепкая приверженность данному принципу.
Диана, сотрудница компании Bromford Housing Group, упустила крайний срок сдачи работы и пришла обсудить произошедшее к своему менеджеру Хелене Мур. В подобных ситуациях грамотные менеджеры стараются помочь подчиненным извлечь урок из случившегося, так что основной упор в разговоре делался на том, что именно произошло и что нужно будет сделать иначе в следующий раз. Хелена искренне убеждена, что говорить правду надо всегда, но делать это нужно умело – чтобы не уронить достоинство собеседника: «Откровенность и прямота необходимы всегда. Обсудите вопрос открыто, выскажите свое мнение без обиняков, но затем дайте человеку время прийти в себя и обсудите с ним его дальнейшие шаги».
Состоявшийся разговор был очень полезен для Дианы. Теперь она знала, как ей следует поступать в будущем. Больше всего она боялась разочаровать Хелену: «Я стремлюсь достичь хороших результатов, потому что не хочу подвести Хелену; я искренне желаю ей успеха». Получается такой вот парадокс: когда вы делаете сотрудникам замечания, это не вызывает у них отторжения (как опасаются многие менеджеры), а наоборот – еще больше повышает их преданность делу. Крепкое сотрудничество складывается именно тогда, когда мы вместе преодолеваем трудности.
