Cirque du Soleil ( фр. «солнечный цирк») решил отойти от общепринятого понятия цирка. Он использует традиционные элементы цирка – акробатов, клоунов, силачей и т. п. – в нетрадиционных условиях. В Cirque du Soleil артисты одеты в дорогие нарядные костюмы, они выступают на эффектно оформленной сцене и выполняют трюки под музыку в стиле «New Age». Каждая постановка имеет свою особенную тематику. Учитывая, что большинство театральных постановок не находят успеха у публики, впечатляет тот факт, что постановки Cirque du Soleil популярны у зрителей, а валовой годовой доход этого цирка составляет $650 млн. В настоящее время основатель цирка думает о расширении бренда на другие сферы услуг. Вот что он говорит: «Мы заново изобрели цирк. Почему бы нам не проделать то же самое с курортами, ресторанами и ночными клубами?» [385]
Управление качеством услуг
Качество сервиса проверяется при каждом контакте с покупателями. Если кассиры в магазине имеют скучающий вид, не могут ответить на простые вопросы или болтают друг с другом, а люди в очереди ждут, покупатель лишний раз подумает, прежде чем вернется сюда за покупками.
Ожидания покупателей
Ожидания покупателей в отношении качества услуг формируются под воздействием многих источников: прошлого опыта, отзывов других людей, рекламы. Покупатели выбирают поставщика необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают ожидания и полученные впечатления . [386] Если восприятие сервиса не соответствует предварительному представлению, покупатель теряет интерес к поставщику услуги. Если его ожидания удовлетворены на высоком уровне, он склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг. Предложения успешных компаний включают и дополнительные выгоды, которые не только удовлетворяют покупателей, но и восхищают их.
Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри предложили модель качества услуг и определили основные требования к высококачественному сервису. [387] В их модели, представленной на рис. 11.3, отражены разрывы, определяющие неудовлетворенность потребителей качеством услуг:
1 . Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Руководство организации далеко не всегда правильно представляет себе желания клиентов. Так, администратор больницы может думать, что пациента волнует питание, тогда как последний не удовлетворен действиями обслуживающего персонала.
2 . Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство организации может правильно осознавать потребности клиентов, но установить неверные стандарты предоставления сервиса. Так, администрация больницы требует «быстрого» обслуживания, никак не регламентируя его количественные показатели.
3 . Разрыв между требованиями к качеству и предоставлением услуг . Нередко потребителям приходится сталкиваться с плохо обученными сотрудниками компаний, не способными или не желающими предоставлять услуги установленных стандартов обслуживания. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и скоростью его обслуживания).
4 . Разрыв между фактическим предоставлением услуги и внешними коммуникациями. Ожидания потребителей во многом зависят от заявлений представителей компании, ее рекламы. Если в рекламном буклете больницы изображены комфортабельные палаты, а пациент попадает в плохо отремонтированное помещение, то внешние коммуникации организации обманули его ожидания.
5 . Разрыв между ожиданием и восприятием услуги. Разрыв возникает в тех случаях, когда пациент неправильно воспринимает качество услуги. Во время приема у врача пациент может воспринять демонстрируемое медиком повышенное внимание к здоровью клиента как признак серьезного заболевания.
К признакам высокого качества сервиса, по мнению вышеуказанных авторов, относятся (в порядке значимости): надежность, отзывчивость, уверенность, эмпатия, материальность. [388] Они также отмечают существование своеобразной зоны толерантности , ограниченной минимально приемлемым, по мнению потребителей, уровнем сервиса и уровнем, который, по мнению все тех же потребителей, может и должен быть достигнут.
Рис. 11.3. Модель качества услуг.
Источник : A. Par а suraman. Valerie A. Zeithaml, and Leonard L. Berry, «A Conceptual Model of Service Quality and its implifications for Future Research», Journal of Marketing (Fall 1985): 44. Опубликовано с позволения American Marketing Association . Более полно данная модель описана в книге Valarie A. Zeithaml and Mary Jo Bitner , Services Marketing (New York: McGraw-Hill , 1996), ch. 2.
Наиболее успешные примеры управления качеством услуг
Различные исследования показали, что образцовая компания сферы услуг характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества сервиса, высокими стандартами обслуживания, системой контроля предоставления услуг, системой удовлетворения жалоб покупателей. Особое внимание уделяется персоналу и удовлетворенности клиентов.
Стратегическая концепция
Потребители буквально преследуют лучших, самых популярных поставщиков услуг. Последние четко представляют своего целевого потребителя и его потребности и разработали детальную стратегию их удовлетворения, чем завоевали симпатии клиентов.
Обязательства руководства
Такие компании, как Marriott и Disney , строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно рассматривает не только финансовые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг. Обязательства руководства можно продемонстрировать по-разному. Сэм Уолтон, основатель торговой компании Wal-Mart, требовал от каждого своего сотрудника следующего обещания: «Торжественно клянусь в том, что я посмотрю в глаза, улыбнусь и поприветствую каждого посетителя магазина, который подойдет ко мне ближе, чем на три метра. И да поможет мне Сэм».
Высокие стандарты
Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслуживания клиентов. Сотрудники Citibank обязаны ответить на каждый телефонный звонок не позднее чем через 10 секунд, а на письмо клиента – в течение 2 дней. Стандарты обслуживания должны быть адекватно высокими. Правило своевременной доставки 98% отправлений внешне выглядит весьма привлекательно, но для компании Federal Express его соблюдение означало бы 64 тыс. задержанных посылок ежедневно. 98%-ная точность – это 6 ошибок на каждой странице книги, 400 тыс. неверно выписанных рецептов в день, 8 дней потребления неочищенной воды в год. Можно разделить компании на те, которые предлагают «только хорошие» услуги, и те, которые гарантируют «продвинутый» сервис, ориентирующийся на 100%-ное отсутствие ошибок. [389]
