Ознакомительная версия.
Бенчмаркинг (анг.) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.
Практическое применение бенчмаркинга:
Понимание деталей собственных бизнес-процессов;
Анализ бизнес-процессов других компаний;
Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний;
Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.
Некоторые виды бенчмаркинга:
Внутренний — сравнение работы подразделений внутри своей компании;
Конкурентный — сравнение своей компании с конкурентами по разным параметрам;
Общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;
Функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки, управление и т. д.).
Необходимым условием организации соревнования должны быть такие его атрибуты, как судьи и болельщики. Среди судей желательно иметь не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников. Судьи следят за соблюдением правил и этических норм при проведении соревнования. Болельщики поддерживают соревновательный дух и азарт у его участников. Мотивационное воздействие соревнования на персонал компании не является величиной постоянной, чтобы оно не затухало его надо постоянно поддерживать, менять формы, методы и акценты в его организации, те приемы, которые сработали один раз, не дают гарантии успеха при их повторении. Не надо забывать, что среди работников всегда имеются желающие найти легкие (обходные) пути для получения награды. Соревнование не является идеальным методом мотивации персонала, каждый его вид индивидуальный или коллективный имеет свои плюсы и минусы. Лучшие результаты достигаются умелым сочетанием этих двух видов. Соревнование может применяться не только для мотивации персонала в трудовом процессе, но и при его обучении.
Лидерство
Это комплексный метод мотивации персонала, сочетающий в себе элементы социально-психологической и организационно-административной группы мотивов. Слово лидер от английского lead (вести). Лидер — это член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Для лидерства большое значение имеет харизма. Термин харизма в социологию внедрил Макс Бланк. Он назвал харизмой качество (или совокупность качеств), благодаря которому окружающие признают в носителе харизмы лидера, вождя, то есть человека, способного убедить в своей правоте, повести за собой. Харизма состоит из двух умений: способности убеждать и вести за собой. Наличие одного из этих умений недостаточно, только обладая обоими умениями, можно стать харизматичным лидером. Существует два основных стиля лидерства:
1. Ориентация на задачи (контроль за выполнением работы). Это предполагает:
— Организацию и распределение работы;
— Предоставление необходимых ресурсов;
— Инструктирование, как выполнить работу;
— Проверку качества работы.
2. Ориентация на отношения. Такой подход подразумевает:
— Выражение признательности за труд;
— Предоставление работникам поддержки в случае необходимости;
— Поиск таких задач, которые соответствуют возможностям и личным целям своих сотрудников;
— Поощрение командной работы;
— Поощрение как индивидуального, так и коллективного обучения.
Эффективные лидеры уделяют достаточное внимание и задачам, и отношениям и могут исполнять много различных ролей. В литературе, посвященной этому вопросу, можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в этой области является теория ролей Роберта Квина, в которой он выделил восемь ролей лидера: директор, координатор, контролер, стимулятор, наставник, инноватор, посредник, предприниматель.
Делает возможным непрерывное совершенствование. Обладает видением будущего организации. Замечает важные тенденции на рынке. Прогнозирует изменения. Развивает навыки работников. Относится к работникам внимательно и благожелательно, постоянен. Хвалит работников и выражает им благодарность, если она заслужена.
В отличие от функций руководства, стиль каждого руководителя уникален и неповторим. Хотя каждому руководителю свойственен уникальный личный стиль, есть определенные элементы, которые являются общими для всех успешных стилей руководства. Так Джим Коллинз выделил и охарактеризовал следующие элементы стилей руководства наиболее успешных корпоративных лидеров:
Искренность. Самая важная составляющая успешного управления — это искренне жить видением будущего компании. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации. Лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально. Будьте образцом для подражания. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации, вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Подкрепляйте свои слова делами. Вряд ли работники пойдут за руководителем, у которого слова расходятся с делом.
Решительность. Самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Лидеры, создающие великие компании, очень редко страдают нерешительностью. Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Как принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти, следуя собственному внутреннему чувству — интуиции. Некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее, все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции. Надо отбросить бесконечный список всех за и против и сфокусироваться на ключевом вопросе. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку. Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки и учимся на ошибках. На самом деле ошибки — это бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, Такой подход позволяет сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, чаще применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность. Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы взять ответственность на себя. Именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников.
Ознакомительная версия.
