4. Почему нам необходимо использовать концепцию «трех столпов» при описании японского стиля институциональной комплементарности? Сформулируйте наиболее важное теоретическое допущение, касающееся институциональной комплементарности.
5. Считаете ли вы, что концепция институциональной комплементарности помогает раскрыть загадку рецессии Heisei в Японии?
6. Объясните, чем система универсальных банков в Японии отличается от финансовых институтов США.
Глава 3 История японского менеджмента
Истории менеджмента в Азии посвящена обширная литература, касающаяся вопросов администрирования, стратегий управления и лидерства. Например, история китайского менеджмента включает в себя старейшее определение этого понятия, джинг йинг (jing ying), как управление собственностью. Концепции корейского менеджмента гйунг йонг (gying yong) формировались в течение XX в. и широко применялись на практике гильдиями торговцев, которые совершали трансакции со своими деловыми партнерами из соседних стран, а также с более удаленными от них арабскими коммерсантами. Однако самым успешным оказался японский менеджмент кей ей (kei ei), получивший широкое распространение на Востоке. Он уходит корнями в XVI в., когда семьи Мицуи (Mitsui), Мицубиси (Mitsubishi) и Сумитомо (Sumitomo) организовывали свой бизнес на основе хорошо систематизированных идей управления. В этой главе мы рассмотрим исторические изменения японского менеджмента с 1945 г. до наших дней, начав с послевоенной реформы.
Многие реформаторы, входившие в состав оккупационных сил, считали, что семейные принципы ведения бизнеса должны быть заменены принципами профессионального менеджмента. Отчасти такая позиция объяснялась революцией американского менеджмента, произошедшей в предыдущую эпоху. Американские реформаторы стремились разрушить довоенные семейные корпорации дзайбацу. Действительно, после капитуляции Японии большинство дзайбацу были лишены возможности получения крупных кредитов, в результате они не сумели выполнить свои финансовые обязательства. Пять известных семей – Мицуи, Ивасаки (Iwasaki), Сумитомо, Йасуда (Yasuda) и Кога (Koga) – были устранены из инфраструктуры, которая требовала полного рефинансирования или основательной перестройки, чтобы соответствовать критериям новой эпохи корпоративного капитализма (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Некоторые дзайбацу, разрушенные Временным военным правительством
Источник: Shigeaki Yasuoka. Mitsui Zaibatsu. Tokyo: Nihonkeizaishimbunsha, 1982.
Все расходы, связанные с реформированием, должны были оплачиваться из карманов американских налогоплательщиков, поскольку по понятным причинам финансовые ресурсы Японии были на нуле. Вытеснение семейных дзайбацу из их корпоративных групп создало вакуум на японском финансовом рынке, который необходимо было заполнить путем формирования новых капиталистических объединений. Создание новых структур корпоративного управления по модели Уолл-стрит и «под присмотром» временного Военного правительства стимулировало рост фондового рынка. Военное правительство, стремясь к демократизации, планировало привлечение на финансовый рынок физических лиц, что было идеалом, который недоступен до сих пор даже для Уолл-стрит.
Однако так называемая демократизация финансового рынка, особенно рынка акций, не позволила сформировать институт менеджерского капитализма, потому что банки дзайбацу избежали «чистки». Причина этого выживания была довольно забавной – американские оккупационные силы просто не поняли структуру японского семейного капитализма. Военное правительство полагало, что японский семейный капитализм аналогичен американскому, где не поощрялись покупки независимых предприятий банками. В японской системе банки дзайбацу были тесно связаны с корпорациями. Семьи-основатели владели банками, которые входили в холдинговые компании и выполняли функцию внешних наблюдателей за дочерними компаниями дзайбацу, осуществляя попечительский административный контроль. В ходе реформ банки вместе с холдинговыми компаниями, активы которых существенно сократились, действовали как главные финансовые институты для японского семейного капитализма.
Поскольку связи между бывшими корпорациями дзайбацу и их банками были неразрывными, индивидуальное владение корпорациями и банками было юридически невозможно. В результате рост рынка акций остановился. Это опосредованно поддерживает тезис о так называемой непрерывности, согласно которому семьи-владельцы сыграли не столь важную роль в разрушении системы холдинговых компаний, как это казалось поначалу. Антимонопольный закон, запрещавший холдинговую систему в Японии, буквально разрушил семейные дзайбацу и их холдинговые компании. Однако банки, не подпадавшие под этот закон, сохранили контроль над своими бывшими филиалами (Mitsubishi над Kinyokai, Mitsui над Nimokukai, Sumitomo над Hakusuikai), устраивая неформальные встречи.
На наличие этих неформальных контактов между менеджерами бывших дзайбацу указывает также тот факт, что компании, входившие в состав бывших дзайбацу и лишь внешне контролировавшиеся семьями, уже наделили значительной, реализуемой по усмотрению властью профессиональных менеджеров, которые не имели родственных связей с этими семьями. Таким образом, дзайбацу легко эволюционировали, создав основу для профессионального менеджмента без принудительных мер со стороны Военного правительства. Однако политика Военного правительства, направленная на экономическую демократизацию, вызвала резкое сопротивление бывших менеджеров дзайбацу, пытавшихся создать институциональный базис новой Японии таким образом, чтобы в нем сохранялись многие элементы из прошлой системы.
Крушение дзайбацу не привело к гибели крупного японского бизнеса, хотя и уничтожило семейный капитализм. Очень важно, что наследием семейного капитализма стала передача власти профессиональным менеджерам, внедрение практики пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет. Это позволяло рядовым и руководящим сотрудникам накапливать необходимые навыки. Мы не будем вдаваться в подробности, почему институциональная эволюция не началась еще в довоенные годы. Утверждая, что довоенное наследие сохранилось и после реформ Военного правительства, проанализируем, как старая практика менеджмента явилась основой для новых институтов. Наиболее важным достижением японского менеджмента в послевоенные годы стало создание кейрецу.
Можно дать различные определения кейрецу. Будем рассматривать это понятие как индустриальный альянс между фирмами без четких границ или собственности (рис. 3.1). У всех шести японских групп кейрецу (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo) обнаруживаются четыре важных элемента. Во-первых, все они имеют централизованное, хотя и неформально, картельное управление в форме президентского совета, который называется шачокай. Президентский совет был своеобразной ширмой, прикрывавшей неформальные встречи менеджеров, которые, несмотря на запрещение Военного правительства, проходили в каждом дзайбацу, хотя характер их сильно изменился в 1952 г., когда Mitsubishi «воскресла» после крушения дзайбацу. Новая задача президентского совета заключалась в том, чтобы обеспечить единый контроль над всеми членами группы каждого кейрецу. Информационный обмен в рамках президентских советов между фирмами, входящими в группу, укрепил альянс между ними и внутреннее единство каждой фирмы.
