Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Предприниматель анализирует, как различные силы внешней среды влияют на организацию. Он анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет в наибольшей степени отвечать изменениям, происходящим во внешней среде.

Предприимчивость не ограничена бизнес-моделью. Разумеется, есть предприниматели в области экономики (деловые люди), которые стремятся использовать денежные возможности рынка. Но в нашем постиндустриальном мире существуют и другие типы предпринимателей, и их значение растет. В их числе – социальные предприниматели, инициирующие перемены в социальной и политической сферах, и предприниматели в области образования и искусства, деятельность которых направлена на удовлетворение существующих эстетических потребностей и стимулирование новых.

В то время как администратор должен реализовать определенный план или выполнить какие-то решения, предприниматель должен прежде всего создать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность предпринимателя начинать новое и рисковать приведет к тому, что его организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов.

Разумные люди приспосабливаются к внешней среде; неразумные пытаются приспособить среду к себе. Таким образом, прогресс – результат усилий неразумных людей.

Таким образом, если административная сторона управленческой работы не предполагает серьезного риска, то менеджер, который выполняет предпринимательскую функцию, должен быть готов брать риск на себя и должен быть достаточно креативным, чтобы определить возможные направления действий.

Если предпринимателю недостает творческого подхода, он может превратиться в администратора, которому требуются указания. Если он не в состоянии рискнуть, он может оказаться рядовым сотрудником, консультантом или преподавателем-исследователем, который может определить возможные направления развития бизнеса, но не готов самостоятельно двигаться в этом направлении.

Не ждите, что выиграете джекпот, не рискнув несколькими монетами.

Так как креативность и готовность к риску – взаимодополняющие качества, можно себе представить творческих людей, которые не готовы к риску, и людей, готовых рисковать, но не имеющих творческого начала. Консультанты могут быть творческими людьми, но избегать риска. Они могут снабжать других идеями, но не решаться реализовывать их сами. С другой стороны, нетворческие люди, готовые к риску, действуют скорее как игроки, а не как предприниматели, умеющие планировать. Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать.

Если нет угрозы, нет и ответственности, а угроза – это вероятность провала.

Полный вперед – на нейтралке.

Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели PAEI. Что же происходит, когда предпринимательская функция подавляет все прочие управленческие роли (стиль 00E0)? При таком стиле управления менеджер целиком посвящает себя инновациям, нацеливаясь на каждую мишень, которая появляется у него на горизонте.

Для подчиненных такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у менеджера возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять.

Он пытается использовать всякую новую возможность, растягивая ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он приходит в компанию с новыми идеями и методами, пытаясь одновременно изменить «что» и «как» каждой задачи.

Если P000, или Одинокий рейнджер, похож на пожарника, то руководителя типа 00E0 можно смело назвать Поджигателем. И если у Одинокого рейнджера возникает язва, то это все из-за Поджигателя.

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он стремится достичь максимально быстрого эффекта – и добивается этого, вызывая кризис за кризисом.

Если такой человек управляет театром, репетиции нередко начинаются в последний момент, когда уже почти не имеет смысла репетировать. Творческий процесс происходит в спешке; люди вынуждены работать в две или три смены; важнейшие вопросы не решаются окончательно до самого начала спектакля. Сотрудники, которым нравится действовать в хорошо структурированной среде, окажутся совершенно сбитыми с толку, работая с таким начальником.

Поджигатель вряд ли хорошо понимает, на что способны его сотрудники. Он огорчается, когда цели не достигнуты «вчера». Его собственный творческий заряд так его вдохновляет, что он не в состоянии спокойно реагировать на работу с меньшей отдачей.

Подчиненные очень быстро понимают, что просить у Поджигателя помощи в решении им же поставленных задач бесполезно. Стоит им только обратиться к своему начальнику с вопросом, как он, вместо того чтобы разобраться, в чем причина затруднения, просто меняет все задание и одновременно нагружает подчиненных еще и новыми задачами.

Подчиненные одинаково избегают как Бюрократа, так и Поджигателя, но по разным причинам. Подчиненные Бюрократа недовольны потому, что их начальник все время говорит им, чего не нужно делать. Подчиненные Поджигателя предпочитают не сталкиваться со своим начальником лишний раз потому, что он постоянно дает им новые и новые задания, забывая о предыдущих, которые и так уже занимают все время.

Даже благожелательно настроенным подчиненным очень сложно следовать указаниям и инструкциям Поджигателя. Обычно задания не формулируются конкретно – у него есть общая идея, но он не намерен тратить время на детали; это он оставляет исполнителям. Анекдот, рассказанный Уиллом Роджерсом, отлично иллюстрирует этот стиль руководства.

Во время Первой мировой войны союзники не могли справиться с немецкими подводными лодками. Было решено пригласить консультанта. Консультант изучил ситуацию – и рекомендовал нагреть океан до 80 градусов. Он объяснил, что это заставит немцев поднять лодки на поверхность, и тогда их легко будет уничтожить. Руководству флота идея понравилась, но было непонятно, как нагреть воду в океане. Консультант ответил так: «Моя задача – планировать. Все остальное – техника. Я предложил отличный план, а вы теперь разбирайтесь с деталями».