Ознакомительная версия.
♦ Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.
♦ Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.
Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.
Для того чтобы нанять лучших специалистов, нужно создать им соответствующие условия. Трудности в подборе персонала и высокая текучесть кадров взаимосвязаны между собой, соответственно, решить обе эти проблемы можно при помощи одних и тех же средств. Рассмотрим наиболее приемлемые из них (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Проблемы при подборе персонала и способы их решения
Сильные стороны организации
Организации отличаются друг от друга стилем управления, территориальным расположением и т. д. К сильным сторонам организации относится все то, что можно назвать привлекательным для большинства сотрудников. Преимущества компании являются ее своеобразным резюме, которое будет оценивать кандидат, ведь выбор делают обе стороны. Любая организация продает себя как работодателя, и основные факторы кажутся очевидными: размер компенсационного пакета, имидж организации, условия труда, территориальное расположение, коллектив, возможность профессионального и карьерного роста.
Сильные стороны организации являются ее конкурентными преимуществами, которые напрямую влияют на текучесть кадров и отклик на вакансии. Рассказывать соискателям на собеседовании о том, что все замечательно, не стоит. Нужно честно сообщить о сложностях и мерах, которые принимаются для улучшения ситуации. Это станет дополнительным плюсом в глазах кандидатов и не даст повода для ложных надежд.
Из совокупности сильных и слабых сторон организации состоит HR-бренд, о котором в последнее время ведется много разговоров.
Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему требования.
Если в компании разработана типовая форма заявки на подбор специалиста, уже на стадии ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.
♦ Нужна ли вообще данная позиция?
♦ Реально ли закрыть позицию при существующем уровне компенсации?
♦ Нельзя ли поручить выполнение данных функций кому-нибудь из имеющихся сотрудников?
Приведем пример подобной заявки (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Запрос в отдел подбора персонала ( форма № 1: вновь открываемая позиция)
Предварительную заявку нужно направить специалисту по подбору кадров, который оценит уровень спроса на работников требуемой специальности (квалификации), а также изучит опубликованные в Интернете резюме. Имея на руках сведения о спросе и предложении, можно обсуждать вакансию более детально.
Не все вакансии возникают спонтанно, но подавляющее большинство из них требуется закрыть «уже вчера». Избежать подобной ситуации очень просто. Например, через пару месяцев планируется расширять какой-либо отдел. Имеет смысл заранее подготовить заявки, согласовать все нюансы, обсудить с рекрутером положение на рынке труда, понять, каковы запросы кандидатов. Внести коррективы в заявку проще на этапе согласования, нежели в процессе подбора, когда времени и так не хватает.
Если компания достаточно большая, руководители подразделений должны составлять планы по рекрутменту (на месяц, квартал, полгода, год), в которых учитывались бы текучесть кадров и возможное расширение отдела.
Глава 7
Внутренний рекрутмент
Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.
Выгоды внутреннего рекрутмента очевидны.
♦ Снижается текучесть персонала.
♦ Появляется возможность карьерного роста, что само по себе является мотивирующим фактором для ряда сотрудников.
♦ Человек хорошо знаком с «внутренней кухней», то есть с корпоративной культурой: знает, как что работает, чего хочет руководство и т. д.
Допустим, сотрудник уходит на пенсию и в результате образуется вакантная позиция. Первое, что нужно сделать, – понять, насколько она значима. Возможно, несколько лет назад она была актуальна, а как обстоят дела сейчас? Нельзя ли распределить обязанности между имеющимися сотрудниками, которые обладают нужными знаниями, навыками и ресурсами, а заодно повысить им заработную плату? Может быть, стоит купить программный продукт, который станет выполнять большую часть работы автоматически? Нет ли сотрудника, которого можно выдвинуть на эту позицию (в рамках вертикального или горизонтального перемещения)? Может ли на внешнем рынке труда найтись кандидат с необходимыми знаниями и опытом и как его приход скажется на работе отдела, взаимоотношениях в коллективе?
Кроме того, необходимо задуматься об эффективной организации работы. Можно ли сформулировать обязанности лучше, нежели было до настоящего момента? Какие для этого потребуются средства и сколько времени это займет?
Вопросов много, и ответы на них зачастую довольно неоднозначны. Предположим, позиция необходима и мы четко представляем себе функциональные обязанности, которые предстоит выполнять новому работнику. Теперь нужно проанализировать имеющиеся в наличии человеческие ресурсы: кого можно назначить на эту должность? Искать сотрудника на внешнем рынке следует лишь в том случае, если нет внутренних кандидатов.
Существует две ситуации.
♦ Работа по подготовке кадрового резерва ведется.
♦ Работа по подготовке кадрового резерва не ведется.
В первом случае все понятно: оценивается, можно ли закрыть позицию одним из резервистов. Но даже если кадрового резерва нет, прежде всего нужно присмотреться к работникам организации и только затем переходить к поискам на внешнем рынке. Можно также прибегнуть к системе рекомендаций, когда в ходе общения с ключевыми сотрудниками выясняются имена потенциальных кандидатов.
Ознакомительная версия.
