За исключением этих структурных характеристик, чистая миссионерская структура демонстрирует отсутствие других черт: здесь практически нет прямого контроля, стандартизации рабочих процессов, выпуска или квалификации, следовательно, высота иерархии – минимальна, о техноструктуре и срединной линии не может быть и речи, и почти полное отсутствие формализации, внешнего обучения, планирования действий и контроля над исполнением.
Любое взаимное согласование, необходимое для укрепления стандартизации норм, может осуществляться неформально, поэтому структура испытывает ограниченную потребность в полуофициальных инструментах взаимодействий. Иначе говоря, перед нами конфигурация параметров дизайна (и ситуационных факторов), которая последовательна не менее чем любая другая и в буквальном смысле является гораздо более гармоничной.[63]
Мы можем обнаружить сходство чистой миссионерской конфигурации с волонтерскими организациями с сильными системами убеждений – традиционными израильскими киббуцами, идеологическими религиозными движениями и сектами, революционными политическими партиями, группами «анонимных алкоголиков» и т. д. Но черты миссионерской конфигурации встречаются и в более традиционных организациях, если в них развиты собственные мощные и уникальные идеологии, как, например, в пронизанном идеализмом провинциальном университете или производственной фирме, работники которой изготавливают уникальные, по их убеждению, предметы прикладного искусства.
Интерес к организации японских предприятий вызван в основном их миссионерскими характеристиками, которые резко контрастируют с механистическими бюрократиями Запада. Запад никогда не знал эры миссионерства, когда бы эта конфигурация была. в моде. Но, возможно, наши потомки в своем стремлении избавиться от неустойчивости и безличных отношений «пост-адхократической» эпохи при структурировании организаций будут все более и более обращаться к идеологии и миссионерской конфигурации.
И последнее. Зачем представлять шестую конфигурацию в этой части наших рассуждении? Затем, что она имеет важное значение для эффективного структурирования организаций и, по-видимому, ее роль будет возрастать. В нашем пятиугольнике в действительности следует видеть шестиугольник. Но не только по этой причине, а еще и потому, что читатель должен подвергнуть сомнению основное допущение этой книги. Мы постоянно подразумевали, что эффективное структурирование организаций – своего рода составная картинка, «паззл»: «Вот отдельные кусочки картины – пять частей организации, пять механизмов координации, девять параметров дизайна, четыре набора ситуационных факторов. Теперь давайте посмотрим, как они совмещаются друг с другом. Глядите, их можно собрать пятью способами. Чтобы спроектировать эффективную организацию, необходимо выбрать один из них. Или по крайней мере логическую композицию из всех пяти. Определите вашу ситуацию, а затем расставьте элементы по своим местам (так же, как профессиональная бюрократия сортирует своих клиентов)».
Это имеет смысл для многих организаций (как и для большинства клиентов профессиональной бюрократии). Но не для всех. Некоторым необходимо уйти от стандартных решений (как и клиентам, чьи проблемы уникальны, лучше обратиться в адхократию). Другими словами, этим организациям следует создать свои собственные конфигурации - конструктор «Lego» вместо «паззла», – построив новые, ранее не встречавшиеся, но не менее последовательные структуры. Поэтому мы предлагаем заключительную гипотезу организационной эффективности, хотя и совместимую с требованиями прочих гипотез о соответствии и последовательности, но превышающую их. Мы называем ее гипотезой создания: эффективное структурирование иногда требует создания новой конфигурации, оригинальной, но все же последовательной комбинации параметров дизайна и ситуационных факторов. Не всякая организация способна создать целую новую структурную форму. Но некоторые, чтобы быть по-настоящему эффективными, должны это сделать. Именно поэтому мысль тех, кто владеет истинным волшебством, идет дальше пяти.
Однажды уже почтенная госпожа Раку спустилась с пятьдесят пятого этажа, на котором находился ее офис, чтобы принять участие в торжественной церемонии на крупнейшей фабрике Ceramico. На улице она поскользнулась и упала в грязь. Чувство досады и раздражения из-за падения и испачканного платья внезапно сменилось глубокой ностальгией, так как госпожа Раку осознала, что с тех пор, как она покинула мастерскую, это был ее первый реальный контакт с землей. Вдруг она поняла, что создание цветочных горшков для нее важнее, чем сумма денег, которую она за них получает. Потому у организации появилась новая миссия – создание красивых, но функциональных изделий ручной работы– и была разработана способная отразить новую идеологию структура. В качестве своего последнего шага на посту президента компании госпожа Раку в последний раз изменила название организации – на «Гончаров Земли».
Закуска (фр.).
Основные блюда (фр.).
В пер. с фр. – пищеварительный; бренди или ликер, который употребляется после еды для улучшения пищеварения.
То же, очевидно, можно сказать и о более сложных операциях. Наблюдение за пятичасовой хирургической операцией показало, что между кардиохирургом и анестезиологом неформальные коммуникации практически отсутствуют (Соз&еИп, 1978).
Файоль Анри (1841-1925) – выдающийся французский ученый, создатель современной теории организации, управленец-практик, один из основоположников классической школы (прим. перев.).
Гулик Лютер (1892-1993) – известный американский исследователь проблем организаций и управления, теоретик, практик и консультант, представитель второго поколения классической школы.
Урвик Линделл (1891-1983) – видный англ. теоретик и практик в области исследования проблем организации, представитель второго поколения классической школы (1930-1940-е гг.).
Тейлор Фредерик Уинслоу (1856-1915) – выдающийся американский исследователь и управленец-практик, положивший начало научной организации труда и рационализации в сфере управления; впервые ввел термин «менеджмент» и дал ему определение.
