Рис. 8.1. Лучшие и остальные — экспонента, а не гауссиана
Прекрасные иллюстрации к существующим контрастам можно почерпнуть из статьи Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута, напечатанной в Harvard Business Review и озаглавленной «Звездные команды из звездных игроков»: лучший программист в Apple работает в 9 раз эффективнее среднего программиста других технологических компаний; за столом у лучшего дилера блек-джека в казино Caesars Palace (Лас-Вегас) играют минимум впятеро дольше, чем за столом у среднего дилера в казино Strip; лучший продавец-консультант магазина Nordstrom продает минимум в 8 раз больше, чем средний продавец-консультант другого универсального магазина; а лучший хирург-трансплантолог в ведущей медицинской клинике добивается успеха примерно в 6 раз чаще, чем трансплантолог средней руки56.
Суть в том, что в любой профессии (особенно сложной) уровень большинства сотрудников низкий, а лучшие специалисты немногочисленны, но при этом крайне ценятся. В нашем мире разрыв между лучшими и остальными огромен и продолжает быстро увеличиваться. Писатель Нассим Талеб называет наш мир «Экстремистаном» — выводы напрашиваются сами собой57.
Разборчивым быть выгодно. Если вы наймете «середнячков», то есть кандидатов, которые встречаются чаще всего, успеха в нынешнем мире бизнеса вам не видать. Как гласит вывод О’Бойла и Агвиниса, «в век гиперконкуренции организациям, которые не в состоянии удержать самых эффективных работников, придется нелегко»58. Если же вместо возни с середнячками вы потратите время и силы на то, чтобы найти, «отшлифовать» и удержать лучших из лучших, вы и ваша компания окажетесь далеко впереди всех.
Подумайте, кстати, и о том, где на этой кривой находитесь вы сами. Средние руководители, компании, коллеги и задачи и вас делают средним человеком. Пусть лучше рядом и над вами будут люди, с помощью которых вы сумеете подняться в самую верхнюю часть хвоста нашей экспоненты.
Глава 9
Блаженное неведение
Я часто называю типичное интервью (не путать с правильным интервью) «разговором двух лжецов». Интервьюер (лжец № 1) рисует неправдоподобно радужный и всячески приукрашенный образ компании и должности и соблазняет кандидата райскими перспективами; кандидат же (лжец № 2) в ответ расписывает, какой он прекрасный и замечательный, давая понять: в день, когда он приступит к работе, все должны будут пасть перед ним ниц, как перед самим Господом Богом.
Даже если оба собеседника окажутся святыми, которые никогда и ни за что не приукрасят незаслуженно ни себя, ни свою компанию, они все равно будут лгать. Дело вот в чем: исследования показали, что все мы, за исключением обладателей клинической депрессии, склонны считать себя лучше, чем мы есть в действительности59. Чаще всего мы пребываем в блаженном неведении по поводу собственных способностей, зато охотно преувеличиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабости. Такое оптимистическое искажение действительности дает нам определенные преимущества: мы начинаем больше себя уважать и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Зато окружающим трудно оценить нас по достоинству, да и нам нелегко оценить людей с тем же пороком. Ведь источники информации, которые мы для этого используем — резюме, профили в соцсетях, интервью, — в большинстве своем основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств60.
Просто поразительно, сколько всего мы не знаем о себе в самых разных областях жизни. В 1982 г. исследователи Пол Мейб и Стивен Уэст составили подробный обзор всех крупных исследований, посвященных самооценке, и обнаружили множество корреляций между самооценкой и эффективностью работы. Если человек знал себя хорошо, показатель корреляции равнялся 1. Средний показатель для всех исследований не превышал 0,29. В занятиях спортом, где человек постоянно и моментально получает непредвзятую обратную связь, типичный коэффициент корреляции составил 0,47. Но когда речь зашла о бизнесе, корреляция упала до 0,17 для межличностных навыков и до жалких 0,04 (практически до нуля) — для компетенций, необходимых руководителю61. Что ж, это вполне ожидаемый результат: оценить эффективность работы при выполнении сложных задач всегда труднее.
Теоретически более реальную картину должна давать оценка методом 360 градусов[7], поскольку, по данным исследований, посторонние оценивают нас гораздо точнее, чем мы сами. Но такого рода обратная связь иногда поступает реже, чем нужно, воспринимается как угроза, «подслащивается» или запаздывает.
Поставьте себя на место человека, который явился на интервью и хочет получить должность или попасть в команду. Вы тоже будете подавать себя с лучшей стороны, сознательно и бессознательно раздувать свои достоинства и замалчивать недостатки. А между тем психологи все чаще отмечают, что оптимистами нас делают не только личные качества вроде, например, гордыни; оптимизм до некоторой степени обусловлен ситуацией, а в каких-то ситуациях мы закрываем глаза охотнее, чем в других. Так, например, мы настроены более позитивно в следующих случаях.
1.-Когда оцениваем себя по таким обширным, плохо сформулированным и неоднозначным статьям, как «менеджерские компетенции», поскольку ориентируемся на составляющие или интерпретации, с которыми дела у нас обстоят лучше.
2.-Берем новый проект или выходим на новый рынок, потому что из-за проблемы WYSIATI (см. главу 2) игнорируем многое из того, о чем не знаем.
3.-Верим, что нам нечего терять. Особенно склонны приукрашивать себя безработные и несчастные люди.
Как же отследить у окружающих это искажение в сторону излишней уверенности и, невзирая на него, окружить себя лучшими?
Во-первых, внимательно посмотрите, обладают ли кандидаты такими свойствами, как склонность к самоанализу и скромность. Пат Ленсиони, основатель и президент Table Group, говорит, что хочет видеть в своих топ-менеджерах два «С»: стремление и скромность. То же сочетание обнаружил Джим Коллинз у «лидеров 5-го уровня», под руководством которых компании из хороших становились великими. Есть ли эти качества у вашего кандидата? Способен ли он вдумчиво рассказать о своих слабых сторонах? Какие им движут мотивы — личные или социальные?
Во-вторых, постарайтесь снизить социальное давление, обязующее человека излишне завышать оценку собственных качеств и достижений. Сам я во время первого интервью с кандидатами стараюсь делать акцент на долгосрочных отношениях и особо подчеркиваю, что они должны честно оценить, подходит ли им предложенная должность (в будущем у них, безусловно, появятся лучшие варианты). Я говорю им, что намереваюсь проверить рекомендации, и мы согласуем список людей, к которым можно обратиться за отзывами. Я никогда не обсуждаю заработную плату, поэтому лейтмотивом нашего диалога становится соответствие человека и должности, а не финансовое вознаграждение. В таких условиях кандидат скорее будет честен и объективен.
