А Apple стала искать нового партнера. Для меня было очевидно – этим партнером должны были стать мы, иначе DPI в скором времени растворилась бы. Мы были самым мелким из трех претендентов на контракт IMC, двое других были агрессивными, быстро растущими компаниями, лидерами рынка издательских систем, ключевого для Apple в те годы. Сильно сдавшая «Интермикро» между тем безразлично наблюдала за ситуацией. Новожилов к тому времени из нее ушел, а без нас двоих компания уже не смогла подняться. Для Apple она интереса не представляла. Да и не стали бы они второй раз входить в одну и ту же реку.
Пришлось играть ва-банк. Мы предложили одному из претендентов на контракт с Apple объединиться, чтобы таким образом одолеть третьего. Они согласились и выкупили у «Интермикро» долю в DPI, все 90 процентов. Результатом сделки было то, что моим партнером (как представитель нового акционера) на два с половиной года стал американец Дэвид Краускопф, который возглавлял предыдущую Apple IMC в 1994–1995 годах и ушел оттуда при смене собственника. Дэвида привел наш новый акционер.
1 сентября 1996 года мы подписали контракт и получили вожделенный статус Apple IMC в России. Это была победа, но какой ценой она далась! Во-первых, из-за банкротства и долгов прежней IMC Apple не стала сразу давать новому партнеру все привилегии Apple IMC, а назначила нам испытательный срок, который продлился почти девять месяцев. Нам выставили цены выше, чем предшественникам, отгрузка товара осуществлялась по предоплате. Товар, который мы хотели купить у Apple, к моменту поступления наших денег на счет корпорации оказывался полностью распроданным, чтобы быстро получать товар, нам приходилось постоянно держать на их счету крупный депозит. Когда мы пытались завести разговор о кредитной линии, наши собеседники делали круглые глаза, в них отражалось что-то вроде: да ведь в самом Купертино висит черная доска с надписью «Никаких кредитов России». Только 100 процентов предоплаты. Apple наказывала Россию за то, что потеряла здесь деньги, а на деле выходило, что наказывала она нас, наших реселлеров и их клиентов.
Тут, пожалуй, уместно сказать пару слов о том, что в тот момент происходило с Apple. Для этого отступлю немного назад, в прошлое. В 1991 году, к моменту моей первой встречи с этой компанией, Стива Джобса уже шесть лет как не было в ней. Он возглавлял компьютерную фирму NEXT, и еще шесть лет оставалось до его возвращения в Apple. Но и без Джобса компания была в те годы известной, легендарной и любимой не только у себя на родине, в Северной Америке, но и в Западной Европе, и, например, в Японии. Apple тогда была очень сильна и представила целое созвездие замечательных продуктов – новую операционную систему, System 7, «семерку», использовавшуюся после этого шесть лет, первую линейку настоящих ноутбуков Apple – Powerbook, просуществовавшую под этим названием пятнадцать лет, до 2006 года; мощные рабочие станции Quadra, также давшие старт целому поколению рабочих станций; настольный персональный Macintosh LC в корпусе «коробка из-под пиццы», ставший тоже родоначальником целой ветви настольных компьютеров Мас, жившей семь лет. Стильный струйный принтер Style Writer, и снова – старт семейству на семь последующих лет. И все это – один лишь 1991 год!
В последующие четыре года все было у Apple хорошо – так казалось со стороны. Компания росла и развивалась, в 1995 году ее продажи достигли 11 миллиардов долларов. Этот результат был побит только в 2005-м, через десять лет – и через долгих восемь лет после возвращения Стива Джобса в компанию.
В 1993 году был анонсирован Newton – первый наладонный компьютер. В 1994-м Apple начала выпускать свои компьютеры на процессорах Power PC, самых быстрых для того времени, и объявила свои «макинтоши» чемпионами скорости, выпустив насмешливый ролик, в котором Intel был изображен в виде медленно ползущей улитки.
В 1995 году разразилась катастрофа – появилась операционная система Microsoft Windows 95, в которой были использованы практически все элементы Mac OS. Все ключевые производители программного обеспечения выпустили версии для Windows 95, в том числе и те, что до этих пор работали только под Apple, как Adobe, например.
Новая операционная система Microsoft ринулась завоевывать мир. Заодно Microsoft, каждый год выпускавшая новую версию своего пакета Office, с 1995 года перестала это делать, и Office для Mac не обновлялся затем четыре года… Рынок заполонили дешевые PC тысяч производителей с новой операционной системой. И начался исход пользователей с Mac на PC. Крупнейшие заказчики – NASA, Boeng, аудиторские и консалтинговые компании, университеты и школы – стали переходить на Windows. Некоторые делали это со слезами на глазах. Например, в NASA служащие даже устроили забастовку, чтобы им оставили Apple, но общей картины это не меняло. Продажи Apple за три года упали вдвое. В 1996 году убытки составили 800 миллионов долларов, в 1997 году – свыше миллиарда. Часть этих убытков была связана с компенсациями большому количеству увольняемых сотрудников – Apple сокращала производство и разработки.
Для самой Apple этот период стал тяжелейшим в ее истории. Финансовые показатели были катастрофические, пиар – унизительный. Пресса делала ставки, кто купит Apple – Sun Microsystem, Sony, IBM… Эти могут купить ради операционной системы, эти – чтобы добавить себе завод по производству компьютеров, а эти – только ради приобретения каналов сбыта Apple. Стива Джобса еще не было видно на горизонте.
Подписав контракт с Apple, мы оказались в подвешенном состоянии – наш поставщик в любой момент мог стать банкротом или перейти в чужую собственность, оставив нас у разбитого корыта. Тем не менее мы приняли вызов и, как показали дальнейшие события, выиграли.
В том, что мы получили этот контракт, была немалая заслуга Дэвида. Поскольку он уже руководил IMC, он хорошо знал, как общаться с Apple. Он и отвечал за отношения с ней, а также за финансы и логистику (я отвечал за всю российскую часть – продажи, маркетинг, бухгалтерию, персонал, отношения с контрагентами внутри страны). Именно Дэвид научил меня настоящему финансовому учету. По сути, именно он привил мне отношение к финансовой дисциплине как к своего рода религии внутри компании. Он научил меня разбираться в балансе, растолковал, как формируется P&L (баланс прибылей и убытков), американский стандарт учета GAAP, что такое принцип двойной записи. И к марту 1997 года мы перевели компанию на нормальный учет, внедрив у себя информационную систему Maconomy – это была полноценная система управления ресурсами (ERP-система), которая, впрочем, работала только на компьютерах Apple (а у нас тогда других и не было).
Заодно Дэвид научил меня разговорному английскому. Мы сидели в одном кабинете друг против друга больше двух лет, он не знал ни слова по-русски, а мой английский, мягко говоря, хромал. Дэвид происходил из учительской семьи, он терпеливо исправлял мои ошибки, повторяя одну и ту же фразу столько раз, сколько было нужно, чтобы я понял.
