Это была самая крупная из упущенных мной возможностей, и после такого провала мне уже не хотелось снова оказаться в подобной ситуации, сокрушаясь по поводу «почему» и «если бы».
Вы опоздали к обеду. Том Райан, недавно ушедший в отставку председатель совета директоров и СЕО компании CVS-Caremark, стал участником столь же серьезной истории, которая учит понимать разницу между выслушиванием из вежливости и выслушиванием ради получения нужной информации. Ему казалось, что он слушал, когда в начале девяностых в его компании предложили начать программу создания аптек быстрого обслуживания, где люди приобретали бы лекарства, не выходя из автомобиля. Двое конкурентов, занимавшихся этой идеей, имели некоторый успех, но Райан изначально находил эту идею ужасной.
Он мысленно представлял пробки уличного движения перед магазинами. Он считал, что точки быстрого обслуживания скорее будут востребованы как кафе быстрого питания, а не как аптеки.
Он был так уверен в своей правоте, что даже не слушал, что говорят ему коллеги о том, как нужно быстрое и удобное обслуживание гостям. В конце концов успех конкурентов в этом направлении заставил его изменить мнение.
Сегодня тридцать процентов рецептов CVS обслуживаются в таких аптеках, и это привлекло новых гостей. А Райану только и оставалось, как сожалеть о том, что он не сумел быстро занять эту нишу. «Я ошибался, но был абсолютно убежден в своей правоте!» – сказал он, уже наученный опытом.
Кого бы вы больше хотели всего видеть в своей команде? Того, кто осуществляет непродуманную, незрелую идею, которая может стать, а может и не стать хитом?
Или того, кто вышел и увидел хорошую идею, уже успешно работающую, затем воспользовался знаниями других о той среде, в которой они работают, делая эту идею еще лучше и еще значимее?
Роджер Итон,CEO компании KFC
Вы растрачиваете ресурсы. Несколько лет назад Taco Bell пыталась найти свою нишу в производстве завтраков. Другие бренды быстрого обслуживания преуспевали в этой сфере, и Taco Bell хотела оторвать себе кусок.
Первоначальная концепция, разрабатываемая компанией, казалось, прекрасно соответствовала ее бренду. «Завтрак, который вас будит» соединил в себе мексиканские приправы и продукты на завтрак, соус Fiesta salsa, пикантные колбаски и буррито с беконом на гриле. Реклама меню завтраков прекрасно освещала проблему. В ней был изображен молодой человек неряшливого вида в поезде метро в утренний час пик. Он танцевал и пел о вкусных новых завтраках с приправами под аккомпанемент визжащей рок-гитары, обращаясь к дремлющим пассажирам. К сожалению, даже мысли о завтраке при этом не возникало. Напротив, вы начинали думать о том, на кой черт этот парень распугивает людей так рано утром.
Но дело в том, что новые завтраки Taco Bell тоже отпугивали людей. После проведения тестирования, результаты которого всех сильно разочаровали (в течение тридцатидневного показа рекламы в ресторанах почти не было посетителей), команда задумалась, в чем же дело. И каков ответ? Люди не хотели пикантного и острого по утрам. Им не нужен был завтрак в стиле рок-н-ролла. Они предпочитали комфорт, спокойствие и минимум эмоционального возбуждения, а Taco Bell предлагал им совсем обратное.
Досадно было, что Taco Bell протестировала завтраки один раз и пришла к тому же выводу. Более того, KFC в Великобритании тоже пыталась выпустить на рынок новый набор завтраков и столкнулась с похожей проблемой: они разработали идею «голодного человека», которая более соответствовала имиджу KFC, где едят сидя за столом, в противоположность тем покупателям, которые предпочитают съесть что-нибудь легкое на ходу. Но почему-то компания Yum! не использовала эту информацию, чтобы поучиться на опыте прошлого. Мы недостаточно вникли в то, что получилось у наших конкурентов в сегменте завтраков и что не работало у нас, когда мы предпринимали свои первые попытки. Мы недостаточно хорошо прислушивались к своим посетителям, постоянно говорившим нам о том, чего они хотят. Taco Bell, по сути, должна была начать все сначала и пересмотреть свою концепцию по увеличению привлекательности завтраков. Теперь, вместо того чтобы возбуждать эмоции за завтраком, мы привлекаем покупателей другим достоинством продукта, развернув кампанию «Зачем платить больше за завтрак». Мы, как и KFC, изменили свои продукты на основе полученных уроков и достигли намного большего успеха.
На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем заимствовать у них хорошие идеи, превращая их в свои и, может быть, даже более успешно претворяя их в жизнь. Когда мы только отделились от компании PepsiCo, перед нами открылись широкие возможности. Моя дочь Эшли, будучи еще маленькой, если допускала ошибку, смотрела на меня и спрашивала: «Папа, я должна это переделать?» Точно так же было и у нас в нашей компании. Ресторанный бизнес еще только становился на ноги, из-за чего руководство PepsiCo решило, что его лучше отделить. Но, по-моему, они дали нам такую возможность ради, как я это назвал бы, «гигантской переделки».
Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.
Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:
1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».
2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник».
3. Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».
