Александр Сударкин - Три круга лидерства

И мы еще раз хотим напомнить про разделение понятий «делегирование полномочий» и «сваливание ответственности». Чаще всего руководители, которые не проходили лидерские тренинги, и, в частности, не знакомы с моделью ситуационного лидерства, «делегируют полномочия» чуть ли не с первого дня работы сотрудника. Оправданий множество: «У нас нет времени учить», «Да что тут непонятного?», «Я что, каждому должен разжевывать, как ему выполнять работу?», «Это же элементарно…». Однако если вы хотите, чтобы что-то было сделано определенным образом, вы должны некоторое (иногда довольно значительное) время посвятить объяснению сотруднику в деталях того, как именно вы хотите, чтобы выглядел результат его работы.

На одном из наших консалтинговых проектов заместитель генерального директора по сервису крупного завода обсуждал с консультантом «отсутствие вовлеченности» у своего подчиненного, руководителя одного из сервисных отделов. Однако на вопрос консультанта: «А когда последний раз ты ему в деталях рассказывал, как именно ты хочешь, чтобы он работал сданным клиентом? Что по шагам он должен сделать, можешь объяснить?» этот руководитель ответил: «А почему я ему должен объяснять? Это его работа! Он же уже взрослый!».

Для того чтобы вовлеченность сотрудника возникла, по результатам исследований, проведенных Херси и Бланшаром еще в 80-х гг. XX века, он должен прежде всего стать психологически привязанным к компании, считать ее своим домом. Только тогда можно говорить о настоящей эффективной работе на благо организации. Каждый из нас может вспомнить миг в своей профессиональной жизни, когда мы решали: «Да, я хочу здесь работать, мне тут хорошо». Тогда, когда мы становились довольными своей работой, своим положением в компании, через какое-то время происходил качественный скачок в результативности. Распознать, когда сотрудник находится на этом этапе, очень просто, достаточно прислушаться к его речи. Вместо фраз наподобие «Это они виноваты в ошибках и просчетах» сотрудник будет говорить, например, так: «Что я еще не сделал, чтобы предотвратить ошибку?». К сожалению, до этого этапа пока что доходят малая толика персонала наших компаний, однако именно здесь лежит ключ к настоящей вовлеченности сотрудников, к работе на результат. Тогда у человека горят глаза и он готов прикладывать дополнительные усилия, работать интенсивно, придумывать новые способы решения производственных задач.

На консалтинговых проектах по внедрению системы организационного менеджмента мы часто наблюдаем ситуацию, когда сотрудники внешне выглядят очень загруженными, но компания в целом неэффективна. Как правило, если не касаться системы управления в целом (а можно сделать однозначный вывод, что работа персонала организована неправильно), люди прибегают к одному из вариантов: «имитируют бурную деятельность», поскольку их вознаграждают не за результат, а за показное усердие, или работают на себя, а не на компанию. Такие сотрудники не считают себя частью компании, и руководство обычно не помогает им стать единой командой. Проверка для постороннего наблюдателя очень простая – найдите хотя бы одного улыбающегося человека. Неудача будет означать, что вовлеченности боссу не видать. Если в такой компании кто-то позволяет себе улыбнуться, то он моментально услышит негативный комментарий от кого-то из руководства, по сути запрещающий радоваться успехам, даже самым небольшим. А это – смерть повышению качества работы, поскольку убивает даже саму перспективу улучшений – ведь за них не вознаграждают и не благодарят.

Чтобы управлять лояльностью и удовлетворенностью, руководителю нужно делать очень простые вещи: знать, что нужно и интересно сотруднику, и давать ему возможность получать это в обмен на работу, которая нужна компании. Способов масса, от индивидуального общения до «мотивационных магазинов», о которых мы говорили в прошлой главе. А чтобы управлять вовлеченностью, управленцу нужно соблюдать несколько простых правил: 1) понимать, к чему сотрудник должен прийти (конечный результат); 2) определить, какие шаги он должен для этого сделать (последовательность действий по бизнес-процессу); 3) вознаграждать за каждый (!) шаг, выполненный успешно.

Вознаграждение может выглядеть просто как кивок головой, улыбка при встрече, когда подчиненный понимает, что вчера презентация прошла на ура, либо это может быть материальное вознаграждение – способ меняется в зависимости от размера усилий человека. Но оно обязательно, потому что именно оно создает мотивацию для следующего шага: 4) каждый шаг обязательно содержит пускай небольшой, но вызов. Сотруднику должно быть интересно и немного трудно его выполнять. Именно этому человеку, с его опытом и навыками, а не самому руководителю. Некоторые менеджеры считают, что если им легко и интересно выполнить какую-то задачу (провести презентацию, подготовить отчет, отработать на выставке), то это элементарно и для подчиненного. Однако соизмеряйте риск и навыки вашего работника со сложностью поставленной ему задачи. Именно таким образом, варьируя сложность вызова, который содержится в каждом шаге, и вознаграждение за его выполнение, можно управлять одним из самых непростых компонентов мотивации – вовлеченностью.

Любая компания стремится добиться успеха на рынке. И руководители старательно ищут секрет этого успеха, посещая тренинги, занимаясь на программах МВА, работая с коучами. Ведь выжить в конкурентной борьбе нелегко – управленцу нужно быть первым во всем! Какие навыки ему для этого нужны? Значит ли это, что ему необходимо делать все самому? Или что нужно уметь подбирать «правильных людей» в команду? Из каких компонентов состоит успех лидера в организации?

Когда я вспоминаю самых уважаемых мной руководителей, то отмечаю, что раз за разом я наталкивался на нечто, отличавшее их от всех прочих директоров, начальников отделов, боссов и шефов. Похоже, что они нашли несколько секретов, которые выделяют их на фоне остальных.

Есть три основных компетенции руководителя, о которых мы и поговорим в этой главе. И сводятся они к пониманию трех моментов: