Методика ТМ-аттестации
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.
Одной из классических методик оценки менеджеров является "аттестация по методу 360/270/180 градусов". Ее основные идеи:
• Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.
• Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270-аттестации — только коллег и руководства, в 180-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270-аттестация.
• Аттестация является инструментом управления, а не основанием для "репрессий". Обратная связь от коллег — сильный мотиватор, при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии "оргвыводов" по итогам аттестации.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру "ТМ-заповедей", что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию "материализованность".
1. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник письменно фиксирует основные мысли (результаты, договоренности…) и в дальнейшем пользуется этими записями, например при последующих встречах?
2. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник для иллюстрации сложных мыслей и структурирования проблем рисует наглядные схемы, графики?
3. Этот сотрудник легко и быстро находит у себя и выдает нужную информацию по вашему запросу или запросу других коллег?
ОТЗЫВЫ ПО КОРПОРАТИВНЫМ ПРОЕКТАМ"Comstar — Объединенные ТелеСистемы"
Компания "Комстар" является одним из лидеров российского телекоммуникационного рынка. Эффективность работы сотрудников и оперативность удовлетворения запросов клиентов — наши приоритеты. Поэтому мы решили провести обучение тайм-менеджменту по методикам Г. А. Архангельского.
Проект обучения сотрудников коммерческого отдела проходил в июне — августе 2003 г. и включал в себя фокус-группу и вводный ТМ-семинар; обучение по программе "Учебный органайзер"; промежуточные мини-семинары для разбора возникающих вопросов; заключительный семинар по программе "Технологии поиска сильных решений". В ходе проекта использовалось также консультирование по e-mail и телефону.
Можно отметить следующие основные результаты:
• хронометраж и анализ личного времени способствовал появлению "чувства времени", в том числе, что особенно важно, на уровне взаимоотношений в команде;
• обучение тайм-менеджменту стимулировало поиск более эффективных способов взаимодействия "по горизонтали". В частности, благодаря присутствию на семинаре сотрудников Технического отдела мы смогли "в режиме реального времени" обсуждать координацию действий "коммерсантов" и "технарей". Тайм-менеджмент стал общим языком, позволившим находить новые схемы работы. Кроме того, в ходе семинара мы приняли решение проводить "круглые столы" с участием представителей различных подразделений, и за прошедшее время, проведя уже два таких мероприятия, успели оценить их пользу. Таким образом, обучение личной эффективности стало катализатором развития корпоративных методов работы;
• активные обсуждения практических вопросов нашей деятельности в ходе семинаров позволили выявить новые резервы корпоративной эффективности, системно проанализировать процесс продаж и наметить перспективы повышения его результативности.
К достоинствам учебных программ Г. А. Архангельского можно отнести большое количество авторских методов (управление собой как компанией, метод ограниченного хаоса и т. п.); емкость, информационную насыщенность, наглядность и доступность изложения; обилие реальных практических примеров, в том числе из корпоративных проектов. Особенно приятным было то, что Глеб Алексеевич в ходе семинаров находил время на разбор возникавших "в кулуарах" значимых для нас практических вопросов. В целом главным результатом я считаю осознание необходимости перемен и решимость к ним приступить.
Юлис Любовь Яковлевна, коммерческий директорГруппа компаний MC-Bauchemie-Russia
В ходе корпоративного проекта по внедрению тайм-менеджмента в группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка "Плитонит") под руководством Архангельского Глеба Алексеевича были проведены следующие мероприятия.
1. Индивидуальная консультационная работа с первым лицом компании по совершенствованию персональной организации труда.
2. Две полуторамесячных серии семинаров по тайм-менеджменту для топ-менеджеров компании и для менеджеров среднего звена.
3. Диагностика системы планирования в компании и выработка решений по ее совершенствованию.
При этом были достигнуты следующие результаты.
1. Эффективность деятельности первого лица компании. Проведен детальный хронометраж и анализ расходов времени, выявивший резервы повышения производительности. Перестроена система персонального планирования и контроля на базе MS Outlook, что дало заметное упрощение работы и повышение своевременности исполнения личных задач и контроля делегированных. В целом достигнутые результаты приблизительно можно оценить в 30 % роста производительности.
2. Обучение сотрудников тайм-менеджменту. В анкетах по итогам серии семинаров менеджеры отметили рост эффективности личной работы, значительное количество принятых решений по организации деятельности своих подразделений, появление общего понимания ценности времени на уровне команды менеджеров. Был выработан ряд общих стандартов и принципов, направленных на экономию времени коллег и повышение эффективности взаимодействия.
