Ознакомительная версия.
Принцип ДДПР делает управленческий подход сверхориентированным на состояние внешней среды. А стратегия, базирующаяся на этом принципе, подразумевает зависимость организации от краткосрочных, то есть повседневных, операционных целей.
Стратегия, базирующаяся на принципе «Давай, давай! Потом разберемся», заставляет компанию болтаться в бизнес-среде, как цветок в проруби, постоянно менять направление и приоритетность проектов. Как правило, введение такого формата управления на длительный срок создает предпосылки для нарушения существующих в организации регламентов и стандартов. Если, конечно, они есть в вашей компании. И как следствие увеличиваются потребляемые ресурсы, искажаются системы контроля и мотивации персонала, а также нарушается нормированность рабочего дня. Зачастую такая стратегия выгодна внутрикорпоративным кланам, позволяя им манипулировать ресурсами компании, ссылаясь на текущую потребность в чем-либо. Это может быть шантаж в виде требования дополнительного бюджета, или перераспределение нагрузки между департаментами, или внутрикорпоративное мошенничество в виде якобы увеличенных расходов.
Нужна ли такая стратегия компании? Стратегия ДДПР применяется давно и многими. Значит, нужна и работает.
Когда? Стратегия «Давай, давай! Потом разберемся» применима в большинстве кризисных ситуаций. Она позволяет, как фонарик в мутной воде, обнаружить препятствия и высветить дно. Такой стратегический подход эффективен в других случаях: прежде всего тогда, когда деятельность компании осуществляется в условиях труднопрогнозируемых рисков. Здесь нужно помнить, что с точки зрения стратегического планирования рисков не существуют. Есть только прогнозируемые события и возможность заглянуть за горизонт. Как раз выявление таких событий производится с помощью стратегии ДДПР. Она полезна, когда компания впервые или после длительного перерыва начинает позиционировать себя на рынке или проводит диверсификацию видов деятельности. Стратегия ДДПР позволяет в короткие сроки определить рыночные ресурсы и организационные точки убыточности.
Стратегия ДДПР имеет свой период эффективности. Он, как правило, редко превышает шесть месяцев. Этого времени обычно достаточно, чтобы выявить все подводные камни и проложить приемлемый бизнес-маршрут.
10. О совещании и групповом сексе
При решении задач бизнеса у руководителей всегда существует потребность в обмене мнениями, поиске новых решений и в достижении общих договоренностей с коллегами и представителями смежных подразделений. Потребность эта чаще всего реализуется в виде сборищ под названием «совещание».
Если управленец преследует цель временно блокировать работу компании, демотивировать подчиненных и дистанцировать их от себя, а также выработать устойчивый рвотный рефлекс не только на совещания, но и на собственную персону, то нужно сделать следующее:
• Собрать на совещание максимальное количество представителей департаментов, служб и отделов, лучше всего пригласить не только руководителей, но и их заместителей и если позволяет рабочая ситуация, то и исполнительский состав. Лучшее время для этого – конец рабочей недели, где-то к концу рабочего дня. Выбор времени следует обосновать тем, что если кто-то не справляется с задачами, то на их решение у него будут целые выходные.
• Совещание нужно начать с получасового опоздания, так чтобы народ собрался полностью и настроился на интенсивную работу. После того как пройдет опрос глав департаментов о состоянии явки и причинах отсутствия, нужно поочередно заслушать руководителей.
• После продолжительной критики всех приступить к постановке задач, но не перед главами подразделений, а перед их подчиненными. Задачи не стоит ставить выше оперативно-тактического уровня. Для того чтобы подчиненные прониклись и осознали дикую информированность их босса о бизнес-процессах, нужно сделать свою речь максимально детализированной, как будто задачи ставятся перед дебилами.
• Совещание следует затянуть на два-три часа, при этом запретить выходить и отвечать на телефонные звонки. Нужно каждые пятнадцать – двадцать минут обращаться к сидящим в последних рядах с вопросом: «А вы что думаете?» И не дослушав ответа, рассказывать о собственном поучительном опыте.
• Для завязывания дискуссии на совещание нужно пригласить руководителей, которые находятся в затяжном конфликте. Затем каждого попросить рассказать о своих проблемах и, посмаковав информацию некоторое время, пригласить подключиться к обсуждению других участников совещания, желательно из тех подразделений, которые представления не имеют о предмете спора. Например, главного технолога спросить о формах кредитования, которые подошли бы компании в следующем отчетном периоде.
• Для маниакальной актуализации текущих задач среди подчиненных следует проводить подобные совещания по несколько раз в день, но называть иначе, например «уточнение задач». И со словами: «Я повторяться не буду, но напоминаю, что…» терпеливо ставить те же задачи тем же подчиненным, пока последние не начнут закатывать глаза и падать в обморок.
Действенное совещание может проходить в нескольких форматах. Первый и самый простой – это информирование. При этом заранее сформированы решения, определены права и полномочия, заданы сроки и недвусмысленно и без оговорочно сформулированы задачи, положения, факты. Такой формат применим при зачитывании стратегических решений, например подведение итогов работы компании за год, озвучивание ее стратегических целей и награждение лучших работников. Кроме зачитывания желательно применять презентационный формат, то есть организовать визуальное сопровождение. Продолжительность информирования не должна превышать полутора часов, иначе участники перестают слушать и пропускают главное. Информирование в редких случаях проводится чаще одного раза в месяц. Такой формат ориентирован на большие аудитории и смешанные управленческие слои, где обратная связь с участниками предусмотрена крайне редко. Информирование не подходит для постановки оперативных задач или тематических дискуссий, потому что большинство участников не будут одновременно вовлечены в эти процессы.
Второй формат совещаний носит согласовательный характер, когда руководитель как третейский судья выслушивает стороны и дает поручение о дальнейших действиях каждому из участников. Цель таких совещаний – подкорректировать работу управленческой команды и согласовать взаимодействие смежных отделов. На такие совещания приглашаются руководители одного управленческого слоя. При этом каждый участник приходит на совещание с кратким описанием результатов работы, а не проблем и сформированным предложением, как улучшить результаты своей и совместной работы. Такие совещания могут проводиться несколько раз в неделю и даже ежедневно, при этом продолжительность совещания должна быть в пределах сорока минут. Если оно длится дольше, то обсуждаемые решения не сформированы или имеет место манипуляция участниками совещания.
Ознакомительная версия.
