«Мы связывали много надежд с Explore, – заметил Плаугманн. – Мы планировали громко заявить о себе в категории товаров для детей ясельного возраста, распределив продукты по тематике и возрасту. Система LEGO Explore и те умения и знания, которые она дарит детям, сделали бы кирпичик как таковой менее важным в глазах матерей».
Помня о том, что решение Кристиансена получить лицензию на «Звездные войны» показало целесообразность автономного принятия решений американским подразделением во главе с Питером Эйо, Плаугманн считал, что фирма получит не меньше пользы, если позволит Чикколелле и его команде талантливых дизайнеров из Милана взять разработку Explore под свой контроль. Но с самого начала над проектом был установлен жесткий контроль, который подавлял творческий импульс. Помимо прочего, миланские и биллундские дизайнеры были не в состоянии плодотворно сотрудничать.
Миланская мастерская, работавшая над Explore, создала линейку электронных игрушек, часть которых вообще обходилась без кирпичика. И хотя концепцию новых игрушек разрабатывали итальянцы, дизайнерам из Биллунда поручили создать сами игрушки и подготовить их к выходу на рынок. Однако многим из них совершенно не понравилось то, что пришло из Милана.
«В ходе большого общего собрания руководители по маркетингу и развитию ассортимента представили наброски Explore, но результаты их труда пришлись по душе далеко не всем, – вспоминает Аллан Стин Ларсен, один из датских дизайнеров, участвовавших в проекте. – Сначала они убрали логотип DUPLO в виде кролика, который очень много значил для ключевых рынков. Во-вторых, все ценности, которые мы должны были передавать через упаковку и сами игрушки, были отброшены». Чикколелла предоставил миланской команде широкие дизайнерские полномочия и указал датчанам во всем следовать за итальянцами. Инакомыслие не терпелось. «Они сказали нам, что возражения не будут приниматься во внимание, – посетовал Ларсен. – Никто не грозил увольнением напрямую, но, очевидно, они могли на это пойти».
Успех Explore отчасти зависел от того, насколько удачно получится сочетать творческие таланты и дизайнерские умения итальянцев с глубоким пониманием игрового процесса LEGO, которым обладали специалисты из Биллунда. Несмотря на это, работа двух коллективов никак не координировалась. Ларсен, помогавший в создании Explore Music Roller, разработанной в Милане концепции, которая была совсем не в духе датской компании, не может припомнить ни одной встречи его команды с миланской группой. «Мы чувствовали, что нас обокрали, лишив возможности разрабатывать важнейшие игрушки для дошкольников», – прокомментировал он.
Если бы руководство фирмы внятно объяснило идею новой продуктовой линейки и дизайнеры знали, где они могут действовать самостоятельно, а где им стоит объединить свои усилия, сотрудничество датчан и итальянцев получилось бы более эффективным. Но топ-менеджеры не имели единого мнения по поводу оптимальной стратегии для Explore и не могли указать четкое направление для разработчиков.
Плаугманн и Чикколелла верили, что новый продукт, благодаря его развивающей способности, ожидает большой успех. В годовом отчете за 2002 год Плаугманн заявил, что переход на Explore был «правильным решением, которое в конечном счете оправдает себя». Но руководители старой закалки под предводительством Мадса Ниппера, который тогда возглавлял работу компании в Центральной Европе, возражали, что Explore означает слишком сильный уход от классики LEGO. Отказ от такого любимого многими бренда, как DUPLO, по их мнению, не сулил ничего хорошего. Живой и энергичный управленец, который способен быть предельно откровенным, Ниппер не скрывал своего разочарования. «DUPLO был вторым по значимости брендом в индустрии игрушек Северной и Центральной Европы после LEGO, – сетовал он впоследствии. – И мы, несмотря на все наше благоразумие, решили с ним покончить».
Зимой 2002 года конфликт исчерпался. Ниппер и еще три директора, отвечавшие за крупнейшие рынки компании, были приглашены в номер гостиницы в парке LEGOLAND, который находился прямо по соседству со штаб-квартирой Группы в Биллунде. Сотрудники фирмы называли этот номер «увольнительной». Если вас приглашали туда на беседу, значит, скорее всего, вам грозило увольнение.
Ниппер и его коллеги на протяжении нескольких месяцев отчаянно противились выпуску Explore. Плаугманн решил, что с него хватит. Он предписал собрать раскольников и предъявить им ультиматум. Ниппер вспоминает: «Мы пришли туда вчетвером, и нам сказали, что если мы не умолкнем и не поддержим Explore, нам придется оставить компанию».
Перед лицом выбора – поддержать новую продукцию или потерять работу – Ниппер отступил. Однако, когда LEGO представила Explore ключевым ритейлерам Центральной Европы, оказалось, что его опасения имели под собой основание. Генеральный директор Idee+Spiel, одной из крупнейших сетей, в которую входили магазины игрушек, встретил новую линейку холоднее остальных. Он подошел к Нипперу и спросил: «Вы уверены, что поступаете правильно?» В ответ Ниппер смог лишь повторить аргумент Чикколеллы о том, что продажи DUPLO не росли, поэтому пришло время проститься с прошлым.
«Когда я говорил, мне казалось, что я ем что-то горькое и неприятное, – вспоминает он. – Если люди, которые отлично знали рынок, напрямую говорили то, что я чувствовал, я больше не раздумывал по поводу того, в нужном ли направлении мы идем. Я был на 100 процентов уверен, что нет».
В конце концов мрачные предсказания Ниппера и других директоров сбылись. Explore стал таким радикальным уходом от игрушек на основе кирпичика, которые были знакомы родителям с детства, что он запутал рынок и в итоге потерпел неудачу. Что еще хуже, эта линейка заняла место DUPLO, которая хотя и испытывала трудности в последние годы, тем не менее, благодаря своей тесной связи с LEGO, оставалась вторым по популярности брендом игрушек в Европе. По очень приблизительной оценке Ниппера, за три года своего существования авантюра с Explore обошлась компании как минимум в 500 миллионов датских крон (около 65 миллионов долларов). «Explore стал настоящей катастрофой, нашим самым большим провалом», – заявил он.
Новая волна дизайнеров Группы не была виновата в фиаско Explore. Скорее, руководство компании допустило оплошности в трех важных областях. Во-первых, оно не обеспечило соответствия между умениями и знаниями новых сотрудников и потребностями компании. Хотя LEGO завербовала первоклассных разработчиков, которые получили немало наград за свои творения в области графики, анимации и трехмерного кино, лишь немногие из них освоили искусство использования кирпичика для создания увлекательных игрушек.
Пауль Смит-Мейер, нанятый в годы правления Плаугманна, один из дизайнеров новой волны, который сейчас возглавляет LEGO New Business Group, рассказывает: «Мы все хотели быть отличными дизайнерами промышленных продуктов. Каждый мечтал стать новым Филиппом Старком». Французский дизайнер прославился своей элегантной и стильной мебелью и предметами домашнего обихода. «Компании нравилось, что мы умели красиво рисовать. Но никто и никогда не говорил нам, что прибыль принесут только те разработки, которые можно воплотить в виде конструктора».
Вторая оплошность фирмы заключалась в следующем: работа биллундских разработчиков Explore и их миланских коллег практически никак не координировалась, хотя они трудились над одним и тем же проектом. Равным образом руководители компании никогда не стремились согласовать усилия разработчиков из Zowie Intertainment, которую LEGO прибрела в 1998 году, с тем, чем занимались датские дизайнеры.
Одним из ключевых продуктов, которые Группа хотела создать вместе с Zowie, являлся KidPad – электронная игрушка, которая позволяла детям играть в компьютерную игру, перемещая физические детали перед камерой. Изначально фирма рассчитывала, что в течение первого года продажи нового устройства принесут ей полмиллиарда датских крон. Но в итоге она не продала ни одной игрушки, потому что KidPad так и не дошел до рынка. Та же участь постигла все остальные задумки Zowie. В 2001 году, спустя три года после покупки, LEGO закрыла студию и уволила бóльшую часть персонала.
Третьей ошибкой Группы стал отказ учиться на прошлых ошибках и принять необходимые поправки для изменения стратегии и более толкового использования новых сотрудников. После того как осенью 2000 года в работе над проектом поставили точку, Чикколелла встретился со Смитом-Мейером для подведения итогов. «Он сказал, что у него есть только полчаса, – поделился воспоминаниями Смит-Мейер. – И когда мы закончили обсуждение, то больше не возвращались к обсуждению проекта. Он дал понять, что говорить больше не о чем, нужно двигаться дальше». Но не желая учиться на собственных неудачах, LEGO только повышала вероятность их повторения.
Плаугманн был конечно прав в том, что компания будет конкурентоспособной на мировом рынке, только если сформирует внутри себя международную дизайнерскую культуру. Разнообразие стимулирует творчество. Результатом встречи двух непохожих умов может стать творческая искра, из которой разгорится яркое пламя инноваций. Началом проблем LEGO явилось неумение направить энергию и вдохновение новых сотрудников в правильное русло. Компания запустила творческую цепную реакцию, но не смогла взять ее под свой контроль. Результатом стал неуправляемый поток инноваций, которые не превратились ни во что действительно стоящее.
