Брайан Трейси - Делегирование и управление

В-третьих, уточняйте услышанное. Никогда не думайте, будто полностью понимаете, что имеет в виду собеседник. Если есть хоть малейшая вероятность неправильного истолкования, просто уточните: «Что вы имеете в виду?» Это универсальный вопрос, с его помощью вы можете прояснить мысли, чувства или потребности любого человека, о чем-то рассказывающего в любое время при любых обстоятельствах.

В-четвертых, повторите услышанное. Перефразируйте то, что только что сказал ваш собеседник. Это один из наиболее быстрых и эффективных способов убедиться, что вы полностью понимаете, о чем вам говорят. Например, скажите что-то вроде: «Позвольте мне убедиться, что я понимаю, что вы имеете в виду…» Далее повторите то, что только что услышали, своими словами. Удивительно, как часто вы будете слышать в ответ: «Нет, я имел в виду совсем другое».

Как уже было сказано, внимание – один из пяти мотиваторов, позволяющих людям почувствовать свою значимость. А как правило, мы всегда обращаем внимание на то, что имеет для нас ценность, идет ли речь о предмете или о человеке. Задавая людям вопросы и внимательно их слушая, вы ясно даете им понять: вы цените их мысли и мнение. Следуя далее этой логике – что вы цените их самих как важных членов команды.

Различные условия работы, например ситуация с высоким или низким уровнем стресса, работа с профессионалами или с неопытными исполнителями, требуют применения разных стилей управления для достижения максимальной эффективности. Вряд ли вы станете руководить исследовательской лабораторией так же, как пожарной командой.

Важный фактор, определяющий стиль управления, – профессиональное соответствие сотрудников задачам, которые им поручены. Иными словами, какими знаниями и навыками обладают сотрудники, выполняющие конкретные функции в вашей компании. Развить эту профессиональную готовность к выполнению работы можно, только накопив прямой, практический опыт «из первых рук».

Когда люди начинают осваивать новую для себя область работы, они обладают низким уровнем профессионального соответствия и нуждаются в подробных инструкциях и наставлениях. Этот метод противоположен ситуации, когда новому сотруднику предлагают во всем разобраться самому по принципу «плыви или тони».

Работнику с низким уровнем профессионального соответствия требуются четкие инструкции, терпеливое наставничество, постоянный мониторинг и регулярная обратная связь, чтобы он начал правильно выполнять свои обязанности и был уверен в своих действиях. В любой новой работе наставничество и приобретение опыта из первых рук – самый надежный способ достичь высокой эффективности в будущем.

По мере улучшения понимания работы и накопления опыта сотрудник переходит на средний уровень профессионального соответствия. На этом этапе ему необходимо обсуждать работу, концентрируя внимание на результатах, а также имея обратную связь от руководителя. Сотруднику требуется четкое описание задачи с определенными целями и стандартами, но поскольку у него уже есть определенный опыт, ваш контроль может быть ослаблен. При поручении задачи такому сотруднику у вас есть достаточная доля уверенности, что она будет выполнена в срок.

При высокой степени профессиональной готовности сотрудник является достаточно компетентным для выполнения конкретной работы. Он вполне способен работать без постоянного контроля начальника. Роль руководителя при работе с опытным и компетентным сотрудником сводится к функции советника, ментора и наставника. Характер отношений с опытным сотрудником неформальный, расслабленный, с регулярным обменом мнениями и обсуждением работы. Сотрудникам с высокой профессиональной готовностью можно делегировать задачи и ответственность без малейших сомнений.

Суть вот в чем: даже если сотрудники зарекомендовали себя опытными специалистами с высоким уровнем профессиональной готовности выполнять определенные задачи на предыдущем месте работы, они вновь возвращаются на самую первую ступень, когда берутся за работу, которую никогда раньше не делали. Если вам поручают новую работу или вы перешли из одной компании в другую, вы возвращаетесь на линию старта и начинаете все с низкого уровня профессиональной готовности.

Главная ошибка, которую совершают руководители (включая меня самого), заключается в том, что они нанимают или продвигают по службе людей, полностью компетентных в выполнении текущей или прошлой работы. Предполагается, что человек, успешно справляющийся с одной работой, может легко сменить сферу деятельности и быть настолько же эффективным на новом месте. Практически всегда эта логика дает сбой.

Присмотритесь к сотрудникам, работающим в данный момент в вашей компании, и оцените их уровень профессионального соответствия занимаемой должности. После этого вы сможете скорректировать стиль управления и использовать личное обучение, обсуждение, ориентированное на результат, или более свободное общение с сотрудниками в зависимости от сложности работы и уровня готовности подчиненных.

Когда пару лет назад у меня возникли некоторые проблемы со здоровьем, я пытался понять, насколько серьезна моя ситуация, и спрашивал врачей о вероятных последствиях доступных методов лечения, о лекарствах и альтернативных вариантах. Вскоре я заметил, что практически все специалисты, с которыми я общался, повторяют одно и то же: «Все люди разные».

Это утверждение не теряет актуальности и применительно к работе. «Все люди разные». Естественное поведение руководителя, который и сам относится к определенному типу, – выстраивать отношения с другими так, словно они являются точной его копией. Тем не менее эффективное управление требует определенной «персональной гибкости». Вы должны подстраивать особенности своего типа личности и изменять подход в зависимости от того, с каким человеком работаете.

Существует множество инструментов определения и оценки типа личности. Возможно, лучший из них – это тест DISC[13], согласно которому выделяются четыре типа. Это удивительно точный инструмент, позволяющий определить конкретный тип личности, а также его сильные и слабые стороны, предпочтения и потенциал развития.