Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Ознакомительная версия.

Я познакомила вас лишь с пятнадцатью методами оценки бизнес-тренинга на третьем уровне. Решайте самостоятельно, какие из них могут дать максимальный эффект. Кроме того, это далеко не полный список: существует еще множество инструментов, методов и приемов. Возможно, вы захотите попробовать что-то свое, новое – и я буду только рада. Если вы поделитесь со мной – буду счастлива! Работайте, пробуйте, экспериментируйте!

Хорошо все, что хорошо кончается – а в случае с тренингами эту поговорку можно перефразировать в «хорошо то, что заканчивается ростом прибыли». Мы подошли к переломному участку дистанции, точке невозврата, моменту достижения критической массы… Назовите как угодно, но смысл останется тем же – результаты этого этапа важны для нас как воздух!

И здесь перед нами возникает проблема – показатели четвертого уровня крайне сложны для измерения. Во многом это связано с протяженностью оценки во времени: для того, чтобы отследить производственные изменения, нужно фиксировать показатели до начала обучения, спустя неделю и месяц после его окончания. Это требует от ответственного отдела или уполномоченных лиц строгой дисциплины и соблюдения сроков. Нужно ли напоминать, что с таким подходом у многих российских предприятий очевидные проблемы?

Но вернемся к нашим баранам, а, вернее, к бизнес-показателям. Что конкретно нужно понимать под этой общей категорией?

Бизнес-показатели, на которые способно повлиять обучение персонала, можно четко разделить на качественные и количественные. К категории качественных, например, относятся:

• известность и репутация компании;

• удовлетворенность клиентов качеством услуг;

• психологический климат в коллективе;

• кадровая «текучка» и т. д. [13]

Как проведенный тренинг может отразиться на этих показателях? Разумеется, его влияние может не распространяться на весь перечень целиком – и все же:

• количество увольнений может уменьшиться из-за того, что преподанные (скажем, отделу продаж) методики позволяют эффективнее работать и, как следствие, больше зарабатывать;

• лояльность клиентов компании может вырасти из-за повышения качества обслуживания ее сотрудниками;

• психологический климат в коллективе может улучшиться благодаря открытому общению сотрудников на протяжении тренинга и т. д. [14].

Вторая категория показателей – количественные, то есть те, которые можно выразить в количественном выражении. Среди них:

• объем продаж;

• количество входящих обращений клиентов;

• процент брака на производстве;

• занимаемая доля рынка;

• норма прибыли, рентабельность [14]

• и другие измеримые показатели, которые могут как расти, так и уменьшаться. Например, объем продаж после проведения тренинга для продавцов может вырасти, как и занимаемая доля рынка. И наоборот, после обучения цехового персонала процент брака может упасть.

Количественные показатели являются конечными – то есть отражают конечный результат деятельности компании. Их положительная динамика является целью всех фирм, которые проводят тренинги для своего персонала.

При этом вы прекрасно понимаете, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели. Воздействий множество – как внешних, так и внутренних, и точно измерить вклад тренинга в увеличение объема продаж довольно сложно. А уж тем более это сложно сделать, если главной целью тренинга было «прокачать» лидерские навыки или навыки самоорганизации. Что делать в этом случае?

Давайте вместе посмотрим на схему чуть ниже (рис. 5.1) – с ее помощью мы можем понять, какие факторы могут влиять или мешать изменению показателей результатов работы фирмы. Вам остается только выделить бизнес-показатели, на которые будет воздействовать тренинг, а после – максимально уменьшить воздействие факторов, мешающих поменяться в лучшую сторону.

Рис. 5.1 Факторы, влияющие на показатели работы фирмы

Схема, которую вы видите, объединяет в себе список влияний, которые воздействуют на конечные бизнес-показатели. Давайте рассмотрим их подробнее.

Включает в себя уровень интеллекта, образования и индивидуальные особенности восприятия информации у сотрудников. Учитывайте это, иначе есть риск, что вы организуете обучение, не адаптированное под личностные особенности участников тренинга. Проведите оценку способностей аудитории тренинга и разработайте программу, которая им соответствует.

По сути, показатель, который отражает профессионализм тренера: методы и инструменты обучения, организацию.

Вера в эффективность обучения, которую демонстрирует руководитель компании. Дело в том, что директор не всегда является заказчиком тренинга – чаще всего на него откровенно «давит» руководитель HR-отдела.

Подразумевается последовательность действий, то есть описание бизнес-процессов и этапов их выполнения. Анализируйте эту область – возможно, именно в ней кроется причина неважных результатов. В любом случае, если вы нашли какие-то недочеты в бизнес-процессах, до тренинга их необходимо исправить.

Это – знания персонала, полученные во время обучения, превращенные в навыки при помощи контроля и мотивации. Контролировать и мотивировать – задачи руководителей. Если же очевидно, что управленческое звено не может выполнить эту функцию (или есть опасения, что выполнит оно ее не полностью), то его необходимо соответствующим образом обучить.

Оценивает качество управления в компании в целом – руководители должны владеть навыками стратегического и оперативного управления. Нельзя тихо сидеть в уголке и мечтать, чтобы, например, ваши менеджеры по продажам в один чудесный день стали дисциплинированными, инициативными и ответственными. Привить им такие способности – задача руководителя, он должен обладать соответствующими навыками.

По своему опыту хочу сказать – если непрофессионализм руководителя в этом плане очевиден, я настоятельно рекомендую ему обучение для руководителей. Если же он упорно сопротивляется, сразу предупреждаю его о том, что оценка на этом уровне будет проведена, но результат будет не настолько точным, как хотелось бы.

Ознакомительная версия.