Ознакомительная версия.
Ошибка № 4 – «Ошибка вложенных проектов»
С этой ошибкой мы уже с вами встречались в кейсе Pearl Propylene. Несколько отдельных проектов включаются в состав одного, обычно с целью скрыть отрицательный NPV одного из проектов. Часто это случается в процессе «переговоров» подразделений, от которых требуется выделение ресурсов, с инициатором проекта. Переговоры проходят в стиле «я тебе дам, что ты хочешь, но взамен ты мне отремонтируешь или купишь вот это».
Иногда эта ошибка встречается, когда несколько последовательно идущих проектов связываются вместе. Например, вы считаете проект по приобретению более дорогих сменных запчастей для какого-либо оборудования. Суть проекта – сменные части стоят дороже, но служат дольше. По совокупности получается экономический эффект. Сменную часть надо менять каждые три года, а NPV вы считаете на 10 лет (то есть на три с лишним цикла замены). Это неправильно. Считать проект и эффект от него надо на один цикл, то есть на три года. После этого вы должны будете принимать новое бизнес-решение (возможно, к этому моменту появится еще более эффективная сменная часть).
Ошибка № 5 – «Ошибка косвенных эффектов»
Эту ошибку вы также видели в ситуации с «Мерсисайд». В этом случае в расчете проекта учитывается непосредственный эффект, приносимый объектом инвестиций (например, новым оборудованием), но при этом игнорируется влияние проекта на другие подразделения (другие цеха производства или другие подразделения компании в целом). В ситуации Pearl Propylene это была необходимость закупки новых цистерн для перевозки пропилена и необходимость снижения производства полипропилена на другом заводе. В рамках одного предприятия это может быть влияние изменений технологии в одном подразделении на производственный процесс другого.
Что делать, чтобы не допускать такой ошибки? В этом случае на практике работает метод «пяти а что дальше?». Его принцип сходен с принципом «пяти почему», используемым в операционном менеджменте. Когда вы хотите докопаться до сути проблемы, можно построить анализ на принципе «пяти почему» (см. рисунок). Этот принцип позволяет добраться до причины, а не внешнего проявления проблемы.
Исходя из того же принципа работает и схема «пяти а что дальше». Прорабатывая или анализируя инвестиционный проект, надо каждый раз задавать себе вопрос «а что происходит дальше?», стараясь понять, в каком месте заканчивается влияние проекта.
Как инвестиционный процесс работает на практике
Как мы видели в кейсе Pearl Propylene, расчеты инвестиционных проектов выходят за рамки только финансовой модели. Модель – это всего лишь инструмент для облегчения принятия бизнес-решения в рамках процесса рассмотрения инвестиционных проектов. Сам процесс рассмотрения инвестиционных проектов необходим для того, чтобы сократить вероятность принятия и реализации невыгодных для акционеров компании проектов. Давайте рассмотрим, как инвестиционный процесс работает на практике, прежде всего для крупных компаний.
Сначала мы увидим, где в корпоративной организационной структуре располагается инвестиционная функция, а затем посмотрим сам процесс, этап за этапом. По пути я дам некоторые рекомендации по поводу того, как наилучшим образом организовать инвестиционный процесс в реальности. Эти рекомендации – следствие моего практического опыта. Они могут быть полезны тем, кто собирается построить в своей компании эффективный инвестиционный процесс.
Стандартная корпоративная структура управления крупной компании в России, как правило, включает в себя три уровня:
• корпоративный центр;
• дивизион;
• предприятие.
На верхнем уровне компании находится корпоративный центр, роль которого в разных компаниях может быть разной, но в основном это некий единый центр управления общекорпоративными вопросами компании, такими как стратегия, финансирование, отчетность и т. д. Поскольку в крупные компании входят десятки разнородных предприятий, управлять ими всеми из корпоративного центра сложно. В связи с этим крупные компании в качестве следующего уровня управления создают дивизионы. Дивизионы управляют группами предприятий, объединенными по некоему признаку, в основном по продуктовому. Например, крупные вертикально интегрированные горно-металлургические компании обычно имеют три дивизиона: «Уголь», «Руда» и «Сталь». «Уголь» управляет шахтами. «Руда» – добычей руды (горно-обогатительными комбинатами). «Сталь» – металлургическими заводами и заводами, производящими конечную продукцию из металла (иногда конечные продукты выделяют в отдельный дивизион – «Метизы»). Крупные нефтяные компании обычно имеют дивизионы «Разведка и добыча» (собственно, добыча нефти или так называемый upstream) и «Переработка и маркетинг» (нефтеперегонные заводы и заправки – downstream). На третьем уровне управления крупной компании находятся предприятия, которые и производят некую продукцию. Безусловно, существуют различные варианты организационных структур, которые мы не будем рассматривать здесь – это тема отдельной книги.
Инвестиционный процесс крупной компании учитывает многоуровневую структуру. Логика при этом проста – чем важнее проект (обычно, чем выше инвестиции проекта), тем на более высоком уровне управления компании он рассматривается и контролируется. Вот, например, схема рассмотрения инвестиционных проектов крупной промышленной компании (см. рисунок).
А вот распределение полномочий и ответственности по уровням управления в инвестиционном процессе (см. таблицу).
Сами инвестиционные подразделения внутри каждой структуры управления могут располагаться по-разному. На практике я видел три основных варианта.
• В виде отдельной структуры. В этом случае в корпоративном центре имеется отдельный топ-менеджер с прямым подчинением генеральному директору компании, отвечающий за инвестиции (его должность называется, например, вице-президент по инвестициям). Соответственно ему подчиняется инвестиционное подразделение. В этом случае обычно подобная же структура имеется и на уровне дивизионов, и на уровне предприятий.
• В составе финансового блока. В этом случае инвестиционное подразделение корпоративного центра подчиняется финансовому директору компании. Инвестиционные отделы на уровне дивизионов и предприятий подчиняются финансовому менеджеру соответственно дивизиона или предприятия.
Ознакомительная версия.
