А в Apple строгая финансовая дисциплина, просрочек она не терпела никогда. Если деньги задерживаются хотя бы на один день, то ты попадаешь на так называемый credit hold, все поставки прекращаются до тех пор, пока не будет погашена задолженность. Если у тебя кредитная линия на 10 миллионов долларов, а ты просрочил платеж на 10 тысяч, результат один – credit hold. И у других наших поставщиков правила были строгие, хотя и не такие жесткие, как у Apple.
Дэвид снова преподал мне неоценимый урок. На протяжении нескольких недель с начала кризиса он каждый день с самого утра писал краткий отчет о том, что происходит в России и у нас в компании, и отправлял его поставщикам. Эти доклады вначале выглядели пугающе, но главным было не их содержание, а то, что мы не прячемся. Это выгодно выделяло нас на общем фоне, когда многие компании просто перестали платить и «легли на дно». Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине – совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение – поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе. Тогда в следующей кризисной ситуации поставщики будут вам доверять.
Примерно на третий или четвертый день после дефолта рынок начал потихоньку оживать. Появились покупатели, и у всех был обязательный вопрос – наличные рубли возьмете? Других денег не было, не было и конвертаций. Только что с этими рублями делать? Накануне дефолта курс был 6,3 рубля за доллар. Во время дефолта власти объявили потолок в 9,5 рубля, но на это никто не обратил внимания – биржа-то все равно не работала, а на черном рынке курс в считанные дни дошел до 15 рублей и останавливаться не собирался. Поэтому на вопрос заказчиков мы отвечали не сразу, сначала посылали кого-то из сотрудников на Комсомольскую площадь, неподалеку от офиса, там было много обменников, прикидывали средний курс и уже после этого называли цену в рублях. Дальше нужно было превратить рубли в безналичные доллары. Для этого мы на выплаченные нам наличные рубли покупали в обменниках доллары, отвозили их к нашим знакомым из иностранных компаний, которым как раз нужны были наличные доллары, а они за это переводили на счета наших поставщиков безналичные.
Еще через неделю мы смогли понять, какую сумму мы можем ежедневно переводить кредиторам, и стали согласовывать с ними график платежей. При этом нам были нужны новые поставки. И тогда Дэвид составил письмо всем поставщикам с предложением: мы не можем расплатиться вовремя, но давайте сделаем так – каждый наш платеж делится пополам, одна половина идет в счет долга, другая – в счет новых поставок.
Первой на это предложение откликнулась Wacom. И это было для них непростое решение. В европейском офисе состоялось большое совещание, на котором продавцы говорили, что надо соглашаться, а финансисты предлагали все списать и забыть, как страшный сон, потому что в России жизни больше нет. Точку поставил президент европейского офиса, японец. «Я был в России и видел глаза этих людей, – сказал он. – И я предлагаю поверить им». «Глаза этих людей» он видел еще весной, на «Комтеке». И он не ошибся – Wacom в 1998 году стала первой компанией, которая смогла снять нас с credit hold и перевести в категорию current, то есть без просроченных долгов.
Сложнее всего было уладить дела с Apple. Не только потому, что перед ней у нас был самый крупный долг. У компании еще не стерлись воспоминания о том, как ее «кинули» в России всего два года назад, и кредитную линию для нас Apple восстановила только в мае 1997-го. Тут помогли ежедневные отчеты Дэвида и графики платежей. И хотя каждый перевод стоил денег, мы старались платить как можно чаще, пусть даже небольшими суммами. В ноябре Apple тоже перевела нас в категорию current. Кстати, из всех наших дилеров не пережил кризиса и испарился только один, все остальные к концу года с нами расплатились – они тоже понимали, что такое репутация.
Однако после того, как мы закрыли долги, Apple решила проверить, действительно ли мы выложились по полной и расплатились с ней в минимально возможные сроки. Приехал финансовый контролер, провел у нас неделю, проверил склады, изучил все финансовые книги, сличил наши внутренние документы с тем, что мы отправляли в Apple. Когда он вернулся к себе, то прислал письмо (скопировав его большим начальникам), из которого я узнал английское выражение «outstanding credit history» – выдающаяся кредитная история. Это было сказано про нас. Он написал, что поведение DPI может служить примером для любой компании, столкнувшейся с подобным кризисом.
То, что из-за кризиса мы не получили звание «лучшая IMC», к которому так стремились, имело отношение лишь к нашим эмоциям. А вот оценка финансового контроля Apple – это уже было о бизнесе. Мы попросили прислать нам эту оценку на бумаге с логотипом Apple и подписью финансового менеджера. После, когда мы начинали работать с новыми поставщиками, и речь заходила о предоставлении нам кредитных линий, мы не раз демонстрировали это письмо, и оно неизменно производило нужное впечатление. Этот эпизод стал для меня наглядным проявлением принципа «Главное, что есть у бизнесмена, – его репутация».
А новых поставщиков было много. Один из конкурентов, что в 1996 году претендовал на статус IMC и не получил его, в 1998 году обанкротился, и довольно некрасиво – распродали весь товар, ни с кем не расплатились, деньги владельцы забрали себе и растворились в иных странах. Но поставщики-то остались, и многие из них были нам интересны. Почти со всеми мы в скором времени подписали эксклюзивные дистрибуторские контракты, или, проще говоря, стали их представлять в России.
Самым крупным из них была компания Tektronix, на тот момент мировой лидер по производству цветных лазерных принтеров. И первый заказ, который мы должны были сделать в феврале 1999 года, был примерно на 80 тысяч долларов. Причем с полной предоплатой. Со второго заказа, обещали нам в Tektronix, начнете нарабатывать кредитную историю. Восемьдесят тысяч – это все деньги, которые у нас тогда были, расставшись с ними, мы не могли даже выплатить зарплату и аренду за текущий месяц. Но мы заплатили. И сумели распродать всю партию до того, как она пришла.
Еще когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо на самых трудных участках, на подъемах, а не на спусках. На спуске всем легко, а на подъеме обгоняет тот, у кого подготовка лучше и воля к победе сильнее. Идея рывка на самом трудном участке и сработала во время кризиса – пока все зализывают раны, нужно захватывать новые пространства. Что мы и сделали. К лету 1999-го мы стали ключевым поставщиком для реселлеров, работающих в нашем сегменте, и оставались им все последующие годы.
