Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Ознакомительная версия.

1. Цели

Ежедневные задачи и обязанности сотрудника измеряются с помощью ряда численных показателей. Эти показатели должны быть известны заранее и желательно согласованы с людьми, так как основываются на их уровне компетенции и относятся к зоне ответственности, описанной в должностных инструкциях. Большинство должностей должны иметь нормативы, выраженные в численных показателях, хотя эти показатели и не отражают всей сути исполняемых обязанностей.

Здесь нас интересует оппозиция производственных задач и задач развития. Я верю, что одна из персональных задач каждого сотрудника всегда состоит в выполнении своих должностных обязанностей в рамках должностной инструкции. Кроме того, у сотрудника должны быть дополнительные задачи, решение которых работает на перспективу. Это может быть его вклад в решение коллективных задач, стандартизация рабочих практик, участие в изменениях, развитие и совершенствование других процессов.

Поставленные задачи можно записать в виде аббревиатуры SMART[10]:

Specific (конкретные) – прозрачные и четко сформулированные;

Measurable (измеримые) – в норме, представленные наглядно, а не в абстрактных цифрах;

Agreed (согласованные) – установленные с согласия сотрудника, а не навязанные;

Realistic (реалистичные) – соответствующие возможностям членов команды;

Timed (ограниченные во времени) – имеющие четкий срок исполнения.

Некоторые организации предлагают слегка различающиеся интерпретации терминов «цели» и «поставленные задачи», используя при этом понятие «целевые показатели»[11]. Не желаю обсуждать здесь данный предмет разногласий. Не имеет значения, как именуются параметры исполнения; главное, чтобы они были ясны сотрудникам и чтобы те осознавали мотивы достижения поставленных целей. При этом должна быть возможность объективно оценить, насколько были оправданы надежды.

Всегда полезно иметь четкие цели и задачи, но третий и решающий компонент заключается в том, чтобы иметь четкие стандарты, которым нужно соответствовать, а именно – стандарты качества. Представим себе продавца, перед которым стоит задача продать 100 каких-нибудь безделушек в этом квартале. Он может продавать 100 безделушек, говоря неправду и вводя покупателей в заблуждение. Является ли такое поведение приемлемым? Разумеется, нет.

Поэтому так важно иметь четкие стандарты качества работы, которые должны быть достигнуты в дополнение к другим нормативам, разработанным для основной деятельности.

Стандарты обычно формулируются двумя способами. Во-первых, в результате четкого описания рабочих процессов. Во-вторых, в процессе преподавания или передачи дел. Хотя, конечно, требуемые нормативы могут быть четко описаны и заранее, тогда члены команды смогут стремиться им соответствовать.

Представляется опасной ситуация, когда ожидаемые результаты устанавливаются и рассматриваются один или два раза в год, тогда как действительность – вещь изменчивая. Вы должны с опережением корректировать рабочие цели – обращая внимание на то, как и когда это потребуется, – согласно производственным нуждам. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела кадров, чтобы соответствующая документация была обновлена.

Как только ожидания становятся известны, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Для вас очень важно наблюдать за тем, что в действительности реализуется, и делать критический обзор деятельности всей компании на регулярной основе. На встречах, во время которых с сотрудниками обсуждаются результаты их труда, необходимо определить, достигли они поставленных задач и целей или нет. Время от времени вы можете запрашивать или собирать дополнительную информацию и данные наблюдений, в частности относительно соблюдения нормативов. Если ожидания совпадали с результатами работы, этот факт должен быть признан и вознагражден. Если эффективность ниже ожидаемой, нужно искать причины, честно и открыто.

Необходимо также пересмотреть изначальный план действий с целью скорректировать его или выявить ошибку.

Если ваша команда перевыполнит план или справится с очень сложными задачами, вознаграждение и благодарности в этом случае должны быть особенно значительными. Вы должны постараться и использовать все свои возможности, чтобы быть уверенным: исключительные результаты работы ваших сотрудников признаны и высоко оценены.

Если ваш штат приложил дополнительные усилия в работе, вы должны приложить дополнительные усилия в признании этого. Похвалите каждого персонально. Пошлите отличившимся сотрудникам благодарственные письма. Дайте премию, купите небольшие подарки.

Эти знаки внимания возвратятся вам сторицей не раз по мере того, как ваши сотрудники будут стараться достичь еще более высоких результатов в работе.

Еще одна вещь, которую вы должны обдумать: в случае, если ваша команда перевыполнит план, каким образом вы будете мотивировать их на будущую работу? Если вы вдруг поднимете планку производительности на 20 процентов, возможно, сотрудники воспримут это как установление слишком напряженного режима работы, и таким образом вы лишите их мотивации. Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с ними беседу, в ходе которой разузнать, что они сами ожидают от своей собственной работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели.

Хороший способ добиться перевыполнения плана и избежать при этом демотивации заключается в постановке протяженных во времени целей и задач. Это означает, что перед сотрудниками поставлены задачи и цели, и это все, что от них ожидается. Но сверх этого предложите что-то еще и согласуйте сроки: нарисуйте более высокую цель, чтобы достичь исключительной эффективности. Разумеется, делу поможет, если достижение протяженных во времени целей и задач будет сопровождаться признанием и наградой.

Формальная процедура отчета о проделанной работе (часто называемая аттестацией) – это не просто упражнение по заполнению некоего формального документа, чтобы удовлетворить отдел по персоналу. Это также не выставление оценок в «табель успеваемости» (как в школе) и не место для появления разного рода неожиданностей. Как показывает практика, если вы относитесь к своей работе ответственно, вы будете оценивать работу своего штата регулярно и делать все, что требуется от данной процедуры, – независимо от того, имеется ли у вас в компании формальная аттестационная система или нет. Другими словами, процедура отчета о проделанной работе скорее входит в обязанности хорошего руководителя, чем нет.

Ознакомительная версия.