Ознакомительная версия.
Сотрудничество действительно имеет решающее значение в формуле успеха. Если сотрудники не выстроят позитивные личные отношения друг с другом, компания вряд ли будет благополучной. Кстати, сотрудничать нужно всем, закупщики и грузоотправители должны работать и с продавцами.
У покупателя, который не спрашивает конкретного продавца, нужно спросить: «С вами обычно работает какой-то определенный продавец?» Если он отвечает: «Да, со мной обычно работает Рэй», то сотрудник находит Рэя, если «Нет», то сам может его обслужить и начать строить отношения.
Если сотрудник занялся покупателем, которого недостаточно хорошо обслуживает его коллега, это также справедливо. Иногда человек покупает меньше, чем мог бы, потому что обслуживающий его продавец позволил отношениям остыть. Наши сотрудники Гейл и Джо построили свою клиентскую базу, заботясь о покупателях, у которых не сложились близкие отношения с другими продавцами. Они задают несколько открытых вопросов, разузнают побольше и зачастую выясняют, что посетителю нужно больше одежды, чем тот думал вначале.
В компьютерной базе данных есть имена прикрепленных к покупателям продавцов. Гейл и Джо спрашивают коллег: «Насколько хорошо вы знаете Софию Поттс или Лорен Кубик?» Часто те их почти не знают и не возражают против того, чтобы Гейл или Джо забрали их себе. Имя сотрудника в компьютере меняется, и Гейл с Джо переходят к действиям, зачастую превращая этих покупателей в «золотых клиентов». Это и есть сотрудничество.
Мы все время проводим соревнования среди наших продавцов, чтобы поддерживать в них конкурентоспособность, но стараемся превратить эти соревнования в уроки сотрудничества. Например, тот, кто продаст больше всего товаров Zegna в течение определенного периода, награждается поездкой в Европу. Однако у некоторых из наших сотрудников под крылом больше фанатов Zegna, чем у других. Чтобы у всех были равные шансы на победу, мы даем фору мелким продавцам, вычитая часть продаж у крупных. И крупные продавцы не возражают. Это и есть сотрудничество.
Наша главная цель – поощрять сотрудников конкурировать с самими собой и с другими компаниями и сотрудничать с членами своей команды. Менеджеры устанавливают количественные цели и «сверхплановые цели» для всех сотрудников (не только для продавцов). «Сверхплановые цели» – те, которых можно достичь, если работать не больше, а разумнее. Это помогает сотрудникам сосредоточиться на совершенствовании собственной деятельности, не беспокоясь о том, как идут дела у кого-то другого.
Если ваши люди сотрудничают друг с другом, у покупателя не возникнет путаницы насчет того, кто именно его обслуживает. Он начнет налаживать связь с конкретным сотрудником, и эти отношения станут причиной, по которой он будет приходить в магазин. К нам заходят и просто за положительными эмоциями, даже не собираясь что-то купить: делятся семейными радостями или рабочими проблемами. Муж одной клиентки написал продавщице, работавшей с его женой, замечательное письмо, поблагодарив ее не только за выбор одежды, но и за помощь в обретении ею чувства собственного достоинства.
Много лет назад один наш покупатель, работавший в Avon (назовем его Джим), рассказал мне историю, которой я теперь делюсь с новичками. Он всегда стригся в парикмахерской в здании Avon в центре Манхэттена. Но однажды его парикмахер переехал на несколько кварталов. У Джима волос еще меньше, чем у меня, то есть совсем немного, но, представьте себе, он с упорством фанатика вышагивал эти несколько кварталов, хотя в его здании оставались другие вполне достойные парикмахеры. Причина? Отношения. Парикмахер «обнимал» его во время каждой стрижки. Рассказывал разные истории и вообще помогал почувствовать себя превосходно.
Готов поспорить, если бы руководитель парикмахерской, в которой работал тот мастер до переезда, сказал: «Джим, нам жаль, что Дэн ушел, но вот Карлос вас хорошо знает и он видел, как Дэн вас стриг. Нам бы очень хотелось, чтобы вы оставались нашим клиентом. Почему бы вам не дать Карлосу шанс?», то Джим мог бы хотя бы раз постричься у Карлоса.
Именно это мы делаем, когда один из наших сотрудников увольняется или умирает, как, к сожалению, произошло не так давно. Мы не можем продолжать отношения в загробной жизни, поэтому я написал самым важным клиентам покойного сотрудника. Потом наши «Карлосы» позвонили каждому из них, чтобы выяснить, есть ли возможность наладить новые отношения.
Само собой, отношения можно строить как с магазинами и парикмахерскими, так и с банками, брокерскими конторами или автодилерами.
Есть две причины, почему нашему сотруднику придется покинуть компанию: он не смог понять нашу культуру или не захотел понять ее. В первом случае мы даем ему второй и даже третий шанс. Но если сотрудник отказывается понимать нас – таких было немного, – то он должен уйти, и немедленно.
Культура объятий такова, что если все сотрудничают, то бизнес в целом становится победителем. Если все это понимают, то самолюбие отдельных людей редко выходит из-под контроля. Как сказал Брюс Келли, наш звездный продавец обуви: «Неважно, что ты отбиваешь девятым, если ты в команде Yankees[27], потому что Yankees – победители. То же самое верно для бизнеса. Некоторые наши продавцы были бы номером один в любом другом магазине, а здесь они номер одиннадцать. Но все мы чувствуем себя чемпионами мира». К нам приходят работать специалисты по продажам и остаются. Они думают о карьере, и хотя каждый из них всегда остается свободным игроком, они и думать не хотят о переходе в другой клуб.
Глава 23
Дрессировка – для собак, образование – для людей
Жизнь – это непрерывное обучение. Тем не менее большинство компаний, особенно небольших, мало что делают для обучения своих сотрудников. Честно говоря, нам тоже нужно делать гораздо больше. Мы должны поднять планку для всех наших сотрудников, включая меня. Слишком много компаний считает, что образование чрезмерно дорого и доступно только крупным корпорациям. Нет, оно не обязательно должно быть дорогостоящим. (Кстати, нам не нравится слово «тренинг», это что-то сродни дрессировке. Для людей существует образование.)
Мы активно поддерживаем «Университет Mitchells/Richards», своего рода ознакомительную программу. Там используются видеокурсы, рассказывающие, как привлечь новых покупателей, как разговаривать с ними и превращать их в постоянных. Мы рассказываем об истории магазина, о ви́дении, о миссии и руководящих принципах, обучаем нашу команду методу тайм-менеджмента FranklinCovey[28]. Трудно поверить, но у многих сотрудников, которые приходят к нам работать, нет даже ежедневника. Приходится демонстрировать, как удобно делать в ежедневнике заметки о рабочих и личных встречах, о делах. Он не нужен, чтобы что-то продать сегодня, но пригодится, чтобы строить отношения на завтра. Самая важная часть нашего образования – неофициальная. Это повседневные совещания, посвященные знанию товара. Обычно они проводятся закупщиками, иногда совместно с нашими поставщиками (кем-то из Zegna, Hermes, Armani или Hickey-Freeman), которые рассказывают о новинках сезона или делятся профессиональными хитростями. Часто по утрам мы стоя проводим неформальное собрание, чтобы поделиться друг с другом историями предыдущего дня. Мы также возим своих сотрудников в магазины-салоны в Нью-Йорк на семинары, которые проводят производители. Этот обмен опытом создает особый вид связи, которая далее поддерживается культурой объятий и умением делиться информацией.
Ознакомительная версия.
