Ознакомительная версия.
Когда мы смотрим на списки типов поведения, которое ускоряет и поддерживает производительность, становится ясно, что в Рим можно попасть разными путями, а не только одним. Как мы отмечали в предыдущей главе, поведение человека на работе обычно отражает комбинацию внимания на действии, людях или системе. Виртуально никто не может выжить и подняться в организации с одномерным поведением, потому что никакая работа, ни на производстве, ни в менеджменте, не является одномерной. Почти все виды работы требуют элементов прямого действия, элементов участия людей и элементов систем и процедур. Необходимая степень каждого зависит от вида работы.
Поведение, сосредоточенное на действиях, характеризуется следующими свойствами: проявлением инициативы, личным примером, вдохновением людей, определением четких задач и целей, мониторингом выполнения работ по отношению к поставленным целям, вниманием на деталях, своевременным выполнением работы. Поведение, которое фокусируется на людях, характеризуется распределением обязанностей, ответственности и отчетности, созданием команд, организацией обучения и развития, оказанием помощи и поддержки. А для поведения, сконцентрированного на системе, характерны координация деятельности, интегрирование выпуска продукции и результатов труда, долгосрочное планирование, создание условий для работы систем на производительность, а не против нее, анализ и оценка. Нельзя сказать, что какой-то из этих типов поведения является более важным, чем иной, все зависит от ситуации. Существует ошибочное мнение, что для получения результатов поведение должно быть максимально ориентированным на действие. Это одна из главных причин неудач предпринимателей, когда они переходят от небольших операций, которые они контролируют лично, к более крупным предприятиям, где они больше не в состоянии все брать под свой контроль.
Ускорение производительности
Действенный подход к ускорению производительности
Пример – не главное, что влияет на других, а единственное.
Альберт Швейцер
Большинство примеров бизнес-лидеров в сфере средств массовой информации сосредоточено на людях, которые ориентированы на действие. Чем больше интереса и воображения они проявляют, тем чаще их имена появляются на страницах прессы. Одним из таких примеров является личность Ричарда Брэнсона. Он представляет имидж смелого, решительного, авантюрного работника, харизма которого помогает ему быть лидером и вести за собой людей. Брэнсон – чрезвычайно привлекательный и благожелательный человек. В конкуренции с гигантами он представляет интересы «маленького» человека. Его борьба с Британскими авиалиниями напоминала борьбу Давида и Голиафа. Не такой благожелательной и менее привлекательной карикатурой на лидера, выставленной у входа в здание, является Альберт Дж. («Чейнсо Эл») Данлэп, бывший генеральный директор корпорации Sunbeam. Данлэп, придав себе вид «Рэмбо в полосатом костюме», опустошил Sunbeam, приведя корпорацию, по сообщению журнала Business Week, почти к банкротству.
Ярким примером человека, который способствовал повышению производительности, сконцентрировав все свое внимание на действии, является Гарольд Гинин, бывший глава и генеральный директор ITT. Он дважды в месяц проводил многочасовые собрания со всеми своими топ-менеджерами – 120 менеджеров в Европе и 130 – в США. Он держал свои файлы по работе каждой компании в отдельных портфелях, чтобы их можно было взять с собой на собрания. Компания оперировала 250 прибыльными центрами во всем мире, и он мог задавать своим менеджерам вопросы по мельчайшим подробностям, предварительно просмотрев их ежемесячные доклады, выискивая, как выразился его биограф Альвин Москоу, «своим безошибочным глазом ошибочные детали». Нет сомнения в эффективности лидерства Гинина в ITT. За 18 лет его работы в качестве генерального директора он и его менеджеры и персонал увеличили объем продаж с $756 млн до $16,7 млрд и маржу прибыли в два раза.
Но Гинин был лидером, а не знаменитостью. Он никогда не приписывал успех компании ITT лично себе:
Я поставил высокие, труднодостижимые цели перед компанией. Вот таким человеком я был. Я хотел создать в ITT творческую атмосферу, способствующую преодолению сложностей, позволяющую работать энергично и эффективно. Я хотел, чтобы люди достигли таких целей, которые, на их взгляд, были недостижимыми. Я работал столько и так, как любой работник в ITT, и они знали об этом. Но я действительно подавал пример, честный пример, о котором знали во всех подразделениях, и установил стандарт производительности для всей компании.
Гинин знал, кто создавал результаты, и, подобно Альберту Швейцеру, он верил, что мог влиять на эти результаты, показывая пример поведения для людей, которые также могли внести свой вклад в рост производительности.
Когда поведение, ориентированное на действие, направлено на ускорение производительности, оно напоминает так называемое «руководство с фронта», включая такие компоненты, как личный пример, инициатива, темпы работы, внимание на целесообразности достижения цели, ожидание конкретных видимых результатов. Такое поведение можно сравнить с поведением ведущей собаки в упряжке. Ведущая собака находится впереди упряжки. Будучи главой, она задает скорость. Она – лидер и пример для других собак. Она не обязательно должна быть самой крупной, но это собака, которой доверяют и за которой идут другие. Она находится в общей упряжке и тянет изо всех сил.
Для того чтобы люди попали под влияние вашего поведения, они должны видеть его. Ведущая собака показывает пример, находясь впереди. Стелиос Хаджи-Иоанну, основатель компаний easyGroup, объясняет, каким образом он является ведущим: «Я верю в то, что люди будут работать, если увидят, что их босс делает то же самое. Мы проводим наши военные собрания стоя – это лучший способ показать срочность выполнения». Главное послание – это улучшение работы. Для этого иногда нужна искра, вдохновение, чтобы, не теряя темп, идти дальше. Поведение передает эту идею более убедительно, чем слова. Нет, наверное, ни одного человека, работавшего в большой организации длительное время, у которого бы не появился здоровый цинизм по поводу разного рода корпоративных объявлений. Люди не всегда обращают внимание на то, что им говорят; они пристально наблюдают за тем, что делается. Говорить может любой, но, как гласит пословица, говорят ли они по делу или нет – вот что имеет значение.
Ниже приводим список конкретных типов поведения, которые характеризуют данный подход к управлению работой:
Ознакомительная версия.
