• У человека на этом этапе завал работы.
• Он работает больше всех, часто свехурочно.
• У кого много свободного времени, тот точно не ограничение.
В принципе, часто бывает так, что находится 2–3 почти равноценных узких звена. Поэтому наиболее экономически выгодно сначала выбирать ограничение, которое ближе к концу цепи выполнения работы.
4. Начать использовать ограничение по максимуму.
Нужно понаблюдать, с максимальной ли эффективностью работает этот сотрудник. Не слишком ли часто он ходит на перекур или попить кофе? Сколько времени у него крадут разговоры, скайп, соцсети и т. д.
После этого нужно взять под контроль его работу и устранить максимум потерь времени у ограничения.
Например, мои клиенты – типография полного цикла после внедрения этого этапа сумели сократить время подготовки заказов к печати на 37−60 % в зависимости от типа печатных материалов.
Если сотрудник кроме основной делает еще и непрофильную работу, например заполняет бухгалтерские документы, то необходимо освободить его от той работы, которая мешает ему сконцентрироваться на задачах, приносящих деньги.
Оптимизировать процесс его работы, например внедрить тайм-менеджмент.
5. Подчинить весь процесс работы решениям, принятым на предыдущем шаге.
Это значит, что все должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально. Например, дать ему помощника. Если кто-то другой в компании тоже может делать эту работу или часть работы, то привлечь его для помощи ограничению.
Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее. Например, не должны принимать заказы быстрее, чем может их обработать ресурс ограничения. Ведь все равно заказ не превратится в деньги, пока не пройдет ограничение. То есть он, как барабанщик, задает ритм работы всей системы.
Итак, на этом и предыдущем шагах можно и нужно повысить эффективность без привлечения дополнительных ресурсов извне компании или практически без вложений.
6. Если все равно не получается достичь той скорости, которая вам нужна, то нужно вкладывать в расширение ограничения.
Следует нанять еще людей на эту работу, купить еще более мощный компьютер. То есть нужно уже привлечь внешний ресурс, чтобы действовать еще быстрее, когда все внутренние резервы исчерпаны.
Например, в автомойке на три места до начала ускорения процесса было три-четыре сотрудника на смене, поскольку загруженность была небольшая. Комплексное обслуживание занимало по времени около 30−50 минут.
После внедрения этих шагов, они сумели снизить скорость до 12−14 минут. В смене работает от шести до восьми человек при безостановочном приеме машин. Работают они со скоростью и четкостью техников команд Формулы 1. Причем этапы расписаны так четко, что в этот процесс встраивается любой новичок за два дня.
7. Устранив ограничение, начинаем искать новое.
Итак, процесс непрерывного улучшения должен идти постоянно. Ведь мы помним третью аксиому Теории ограничений: в системе всегда есть слабое звено.
А теперь представьте, насколько проще будет менеджерам по продажам предлагать услуги вашей компании потенциальным клиентам, когда вы сможете все делать быстрее, чем конкуренты, при сохранении того же качества? Уверен, что в разы проще.
При этом такой подход даст вам преимущество не на 1−30 дней, а на долгий срок, поскольку конкуренты не смогут выявить, благодаря чему вы можете делать то, что они считают невероятным. А даже если и узнают, то вероятность внедрения ими этих подходов у себя крайне мала. Ведь большинство живет не в мире, где концентрируются на возможностях, способствующих увеличению прибыли, а в мире, где стараются уменьшить затраты.
8.4. Как стать лидером на рынке предоставления сложных проектных услуг
Нестандартные (проектные) услуги на заказ – это услуги, при предоставлении которых клиент вносит неопределенность в проект, может несколько раз менять входные установки.
Мы заранее не знаем точно, сколько будет людей занято, сколько им понадобится времени для выполнения заказа. Очень часто приходится управлять талантливыми «творческими» людьми.
Примеры такого рода услуг: разработка дизайна, создание индивидуальных сайтов, согласование строительной документации, строительство домов, создание программного обеспечения и т. д.
И здесь я тоже рекомендую сконцентрироваться на ускорении процесса предоставления услуг. Для этого предлагаю использовать следующий алгоритм.
Шаг № 1. Найдите божество-звезду, от которого зависит судьба ваших проектов.
В каждой компании, оказывающей сложные проектные профессиональные услуги, есть человек, который разбирается в этом вопросе в разы лучше других. И через него проходят огромные потоки информации и людей, поскольку его «хотят» все. Найти его не составит труда. Вы и так знаете, кто он.
Например, у моих клиентов есть главный дизайнер мирового уровня, без которого ни один проект не сможет стать идеальным, если он его не посмотрит или даже не сделает сам. Понятно, что этот человек мега-перегружен и не успевает все сделать вовремя.
Часто бывает, что человеку-ограничению приносят неполный пакет документов, или они оформлены не так, как нужно, или не учтены его пожелания. Он тратит время на их изучение, находит ошибки, недочеты и снова отправляет на доработку. Знакомо, не правда ли?
Также часто можно увидеть картину, когда каждый сотрудник хочет спросить и уточнить у Петра Павловича свой следующий шаг по проекту. В итоге Петр Павлович постоянно занимается сразу 10 проектами, у трех из которых все сроки вышли, а у двух срок на подходе.
Шаг № 2. Добейтесь максимальной подготовленности материалов перед передачей ограничению и «убейте» его многозадачность.
Внедрите правило: этому сотруднику должны давать максимально полный комплект документов, подготовленный для него другими сотрудниками-неограничениями. Не поленитесь подготовить правила подачи документов, в которых будет максимально подробно описано, что и в каком виде нужно готовить перед передачей.
Оградите этого сотрудника от рутинной работы, запретите ему ею заниматься. Должно быть правило: если работу может сделать другой человек, он и должен ее делать.
Введите для божества-звезды новый закон: он делает работу только в порядке очередности, без перескоков и отвлечений. «Зафиналил», перешел далее.
Шаг № 3. Подчините все остальное принятому решению.
