Ознакомительная версия.
Глава 2 книги «Выход из кризиса» дает введение в четырнадцать пунктов; затем, в главе 3, перечисляются и обсуждаются так называемые «смертельные болезни» западного стиля менеджмента и препятствия на пути преобразований. Поэтому в завершение данной главы мы также кратко проанализируем указанные «болезни» и препятствия. Приводимый ниже материал взят в основном из «Выхода из кризиса», а также книги Деминга, вышедшей в 1982 г., «Качество, производительность и конкурентоспособность» (Quality, Productivity, and Competitive Position), и лишь местами немного изменен. Звучащие в этой книге призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.
Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение должно преобразовать западный стиль управления. Далее мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «болезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного пересмотра западного стиля менеджмента.
«Смертельные болезни» – беда практически всех крупных американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэролайн Эмай заметила, что лечение «смертельных болезней» требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к «смертельным болезням» – особенность американского стиля менеджмента. Могут ли здесь произойти глобальные изменения? Да, они случатся в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено остальным?
1. Отсутствие постоянства
Большая проблема в Америке – недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, в планировании производства в будущем таких товаров и услуг, которые помогут потребителям лучше жить материально (и потому будут пользоваться спросом), а также помогут сохранить работу.
Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, живущие на дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Так создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, через пять, восемь лет – через столько лет, сколько они пожелают!
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из перспектив развития.
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить доверенные им фонды. И тем не менее для них типично взятое из жизни высказывание американского банкира: «Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы и сокращать расходы на зарплату». Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
3. Системы аттестации и ранжирования персонала
Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект.
Управление по целям – такое же зло, поскольку более подходящим для него названием было бы «управление на основе страха». Результаты подобной практики таковы:
• Развивается «близорукое» мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды.
• Одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи переживают депрессию, из-за которой теряют работоспособность в течение нескольких недель после получения оценки своей деятельности; причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Все упомянутые методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группах различия, возможно, полностью обусловленные системой, в которой работает группа (см. главу 30).
4. Перескакивание управляющих с места на место
Текучесть управленческих кадров вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного дела, и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в другом месте. Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответствует новым условиям.
Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом ее дел, проблемами, сотрудниками и потребителями. Опыт, полученный где-либо ранее, ценен лишь тогда, когда проблемы данной деятельности понимаются в достаточной степени для оценки пригодности этого опыта (см. главу 16). Большинство американских компаний управляются на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на своем пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.
5. Использование только количественных критериев
Никто не сможет преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, также должна выплачиваться зарплата персоналу и производиться оплата поставщикам. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании.
Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и, соответственно, показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров; уволить сотрудников, занятых управлением качеством. Однако не стоит забывать слова Ллойда Нельсона о том, что наиболее важные для управления величины неизвестны и количественно неопределимы.
Среди прочих Деминг упоминает болезни, которые называет «специфичными для промышленности Соединенных Штатов». К ним относятся избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания сотрудников и исполнение государственных обязанностей. К сожалению, есть признаки того, что эти «инфекции» начинают распространяться и в других местах.
Кроме «смертельных болезней» имеется также целый парад препятствий. Некоторые из них так же опасны, как «болезни», но большинство из них легче устраняются (N.B.: легче, но не легко).
Ознакомительная версия.
