Advertising Age, 14 ноября 1994 года. «R.L. Polk & Co. избавляется от подразделения, занятого в области директ-маркетинга. Таким образом компания планирует поддержать свой основной род деятельности – сбор и анализ данных».
Wall Street Journal, 2 марта 1995 года. «St. Joe Paper Co. стала свидетелем роста своих акций более чем на 14 %. Так эксперты приветствовали ожидаемую продажу активов компании на сумму, превышающую 800 миллионов долларов, и ее возврат к специализации на транспорте и недвижимости».
New York Times, 27 апреля 1995 года. «По словам Pitney Bowes, в рамках программы реструктуризации с целью снижения издержек и обращения к ключевому бизнесу компания согласилась продать нью-йоркской инвестиционной группе подразделение Dictaphone за 450 миллионов долларов».
International Herald Tribune, 22 июня 1995 года. «После дикой покупательской лихорадки 1970-х и 1980-х Guinness решила, что “Гиннесса” ей достаточно. Компания распродала все активы, кроме тех, что связаны с пивом и другими алкогольными напитками. “Я твердо уверен, что хорошо можно делать только ограниченное количество вещей”, – заявил в интервью председатель совета директоров компании Энтони Гринер».
New York Times, 23 августа 1995 года. «Domtar в рамках новой стратегии планирует избавиться от подразделений, выпускающих гипс и декоративные панели. Компания сконцентрируется на древесине, бумаге и упаковке».
Wall Street Journal, 30 августа 1995 года. «Fisons близка к завершению шестимесячного процесса поиска покупателя непрофильных областей своей деятельности. Компания согласилась продать подразделение Laboratory Supplies американской Scientific International за 311,9 миллиона долларов».
Наконец бизнес начал делать то, что Питер Друкер рекомендовал многие годы назад: «Концентрация – ключ к экономической эффективности. Экономическая эффективность требует, чтобы менеджеры сосредоточили усилия на как можно меньшем количестве видов деятельности, которые принесут максимум дохода… Никакой другой принцип сегодня не нарушают чаще, чем базовый принцип концентрации… Сегодня наш девиз: давайте заниматься всем понемногу».
Недавно один из руководителей Colgate-Palmolive признался: «У нас были серьезные проблемы. Мы слишком распылялись, пытались заниматься новыми продуктами, постоянно что-то меняли в производстве и организации. Было слишком много деятельности, не связанной с нашим основным бизнесом. Теперь нам предстоит сосредоточиться заново».
Похоже ли это на те компании, которые вы знаете? Мой опыт подсказывает: эти слова могли сказать практически в любой коммерческой структуре в США.
Слишком многие корпорации сегодня разбрасываются по мелочам. Может быть, эта формула сработала бы во времена, когда в бизнесе было меньше конкуренции. Но не сегодня. Чтобы конкурировать на рынке, который быстро становится глобальным, компании нужна узкая специализация.
Вот прекрасный пример: TRW. Когда-то конгломерат восьмидесяти разных бизнесов, TRW продала почти половину своих подразделений. Вице-президент TRW Уильям Лоренс заметил: «Ключевые слова девяностых – это сосредоточенность и гибкость».
Еще один пример – Union Carbide. До трагедии в Бхопале[24] в Union Carbide работало 11 000 человек, компания продавала батарейки Eveready, мешки для мусора Glad и огромное количество химических веществ для производственных нужд – всего на 10 миллиардов долларов в год. Это была громоздкая, практически неприбыльная мешанина. После Бхопала и неудавшегося поглощения рейдером Самуэлем Хайманом ситуация ухудшилась.
«У нас было слишком много разных бизнесов, конкурировавших за капитал и внимание менеджмента», – заявил назначенный в 1986 году СЕО Carbide Роберт Кеннеди. Он продал неключевые активы, такие как производство батареек и потребительских продуктов, снизил долговую нагрузку до менее чем 1 миллиарда долларов и избавился от 90 % рабочей силы. Сегодня продажи приближаются к 5 миллиардам, а прибыль – почти к 500 миллионам долларов. Меньше значит больше. А синица в руке лучше, чем журавль в небе.
Merck купила Medco, которая занимается распределением пособий на лекарственные препараты, в надежде снизить затраты на распространение своих лекарств. Но Merck избавляется от непрофильных бизнесов, таких как Calgon Vestal Laboratories (продано Bristol-Myers Squibb за 261 миллион долларов) и Calgon Water Management (продано English China Clays за 308 миллионов долларов). Кроме того, были проданы Monsanto и химическая компания Kelco за 1,1 миллиарда долларов.
Единственное подразделение Merck, не связанное с лекарствами, – это портфель в Hubbard Farms – компании, занимающейся разведением индеек. Хотите поспорить, что и индеек скоро пустят под нож?
Fingerhut – компания из Миннесоты стоимостью 1,8 миллиарда долларов, продала свое бюро по обслуживанию компьютеров и каталог товаров со скидками и собирается избавиться от каталога пищевых продуктов, чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе – директ-маркетинге.
Quaker State продала свою страховую компанию GE Capital за 85 миллионов долларов, затем подошла к делу с другой стороны и за 90 миллионов купила компанию по производству нефтепродуктов. По словам CEO компании Герберта Баума, это соответствует ее новой стратегии – сосредоточиться на смазочных материалах и связанных с ними услугах.
После аудита, проведенного McKinsey & Co., Shoney’s решила продать четыре из семи непрофильных подразделений. CEO Тейлор Генри заявил, что ресурсы компании были «слишком размазаны». По его словам, компании «нужно сделать бизнес менее сложным, сосредоточиться на ключевой сфере деятельности Shoney’s».
Flagstar, стремясь стать чисто ресторанной компанией и снизить долг, за 450 миллионов долларов продала большую часть кейтерингового бизнеса, который ведет принадлежащая ей Canteen, компании Compass. «Это было по-настоящему стратегическое решение – сосредоточиться на ресторанном бизнесе и перестать оказывать более широкий набор услуг, связанных с продуктами питания», – отметил вице-президент компании Колернан Салливан.
Philip Morris продала Kraft Foodservice компании Clayton, Dubilier & Rice за 700 миллионов долларов. «Сфера общественного питания – это сравнительно низкорентабельный бизнес, связанный с небрендовыми продуктами питания, в то время как Kraft продает брендовые товары через супермаркеты, – говорит аналитик по ценным бумагам Бэрри Зейглер. – Избавиться от компании было разумно, так как общепит сильно отличается от основного бизнеса Kraft».
В 1991 году убыток одного из старейших представителей рынка программного обеспечения Boole & Babbage составил 11 миллионов долларов, несмотря на то что продажи компании достигали 101 миллиона. Многие годы Boole собирала под своим крылом разрозненные бизнесы, в том числе компанию-таймшер. Вновь назначенный президент Пол Ньютон решил, что пришла пора концентрации.
