Только консультанты сохраняют спокойствие, поскольку видят цель и непрерывно к ней движутся: обучают сотрудников работе с программой, проводят инвентаризации «по-новому» при постановке учета, в критические моменты лично страхуют особо важные процессы, многие операции вначале делают сами, постепенно передавая их сотрудникам фирмы, и т. п. Очень важно не просто не мешать, но выполнять все требования консультантов на этапе внедрения. От этого зависит скорость окончания «ремонта» и его качество.
Нам везло – ни один проект не был остановлен «на переправе». Наши заказчики мужественно и терпеливо ждали положительных результатов, и они появлялись. Мы благодарны им за доверие, за то, что не поддавались на бунты коллективов, за то, что хотя и с трудом, в сомнениях, но принимали необходимые решения, которые позволяли завершать преобразования.
После прохождения экватора проекта, а тем более его двух третей изменения начинают проявляться масштабно и наглядно. Напряжение первых месяцев спадает, появляются положительные отзывы клиентов фирмы, увеличивается их поток. Сотрудники уже забывают, как они работали раньше – до «революции», и чувствуют себя более уверенно в новых условиях работы. В том числе благодаря системе мотивации, внедренной под новые бизнес-процессы.
Спустя время бывает приятно приходить в «подшефные » фирмы – встречают как родных.
Сотрудники, с которыми горячо спорили, если не сказать «бились», при внедрении, наконец, соглашаются, что все эти потрясения были не зря, фирма действительно заработала по-новому и вышла на другой уровень.
Приятно видеть благодарного собственника, который даже слегка гордится перед коллегами-конкурентами: он приглашал консультантов и успешно провел реорганизацию, результаты впечатляют.Успешно внедренный проект дает импульс развитию фирмы на несколько лет вперед. Запущенный консультантами механизм набирает обороты, благодаря этой инерции некоторое время не требуется никакого вмешательства в бизнес-процессы. До тех пор, пока ресурс не иссякнет и не придет время нового обновления, подстройки под меняющийся мир.
Не бойтесь совершенства – вы его не достигнете.
Нужно бежать изо всех сил, чтобы только оставаться на месте.
Льюис Кэрролл, «Алиса в Стране чудес»
Изучив первую часть этой книги, начинающий предприниматель, скорее всего, подумает: «Это нереально! Столько всего разрабатывать, внедрять и контролировать… А работать когда?»
Мы полностью согласны: любая теория описывает идеальную, т. е. почти недостижимую модель, но к которой тем не менее нужно стремиться.
Бизнес, как и жизнь вообще, является неким компромиссом между идеалом (мечтой) и ежедневным стремлением к нему. При этом довольно многим людям удается-таки мечты реализовать.
Заниматься организационным проектированием ради него самого могут позволить себе только консультанты.
Бизнесмены, по нашему мнению, должны озадачиваться этой темой время от времени, корректируя нужный курс и поддерживая порядок.
Чем ближе организационное устройство фирмы к стандарту, тем больше пользы от установленного порядка и успешнее идет бизнес.
Мы понимаем, что предложенная нами классическая модель управления не является популярной: современные теоретики и практики менеджмента ищут способы сократить затраты фирмы, не относящиеся напрямую к потребностям клиентов.
В этом плане наша модель кажется слишком громоздкой, бюрократической, «заорганизованной».
Неким антиподом для нее является практика «бережливого производства», лозунг которой «Долой затраты, не создающие ценность для конечного потребителя!»
Поэтому немного…
… про «бережливое производство»
Нам очень подходит шведская экономическая модель, но катастрофически мало шведов!
Высказывание приписывают одному из бывших министров экономики РФ
Заказчики часто задают вопрос о системе «бережливого производства» и возможности ее реализации в российских реалиях.
Мы отвечаем, что такая система в России не новость – именно так работают мелкие индивидуальные предприниматели («чеписты») или маленькие фирмы на этапе start-up: никаких лишних затрат и бюрократии, все делают всё, материальной ответственности нет (полное доверие), ни одного лишнего действия или расхода. По-другому они просто не выживут.
С ростом фирмы такой коммунизм прекращается сам собой – убытки от отсутствия порядка и учета становятся выше экономии от вложений в организацию работы.
Причины понять трудно – то ли особенности национального менталитета, то ли тяжелое наследие социалистического прошлого…
Проще говоря, не могут у нас материальные ценности находиться без надзора. Неучтенные, они почему-то бесследно исчезают.
Модель «бережливого производства» основана на особом отношении работников к предприятию и всему, что там находится, – бережливое, рачительное, «как свое». Сотрудники не считаются со временем и распределением обязанностей – привычно выполняют всю необходимую работу сверхурочно и «за того парня» тоже. Поэтому довольно трудно представить внедрение такой системы на крупном российском госпредприятии – она заведомо противоречит не только сложившимся устоям, но и законодательству: у работников есть должностные инструкции, в которых указаны их обязанности, Трудовой кодекс жестко регулирует их рабочее время.
Однажды мы внедрили «бережливое производство» на небольшом лакокрасочном заводе, сами того не подозревая.
Предприятие было в кризисе, приходилось сокращать затраты и очень виртуозно распоряжаться скромными финансами. Поэтому штат был сокращен вдвое (при сохранении объемов производства), логистика доставки сырья была такова, что машина грузоперевозчика въезжала сразу в цех и сырье выгружали непосредственно в емкости.
Склад сырья и материалов был почти пуст, вагонами покупали только мел. Склад готовой продукции был скорее транзитным – товар не лежал, сразу отгружался покупателям.
Сотрудники совмещали самые разные функции: секретарь – снабженец, финансовый директор – начальник производства и т. п.
Работники цеха объявили протест против такой эксплуатации – необходимости задерживаться после рабочего дня, чтобы доделывать заказы. Пришлось полностью поменять состав и начальника.
Новые люди с энтузиазмом взялись за дело, и предприятие постепенно выкарабкалось.
