В стратегическом плане среднего предприятия актуальными являются проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для развития фирмы. Для этих компаний характерно стремление к увеличению доли рынка, развитию сети дилеров. В целом следует отметить, что в среднем бизнесе становятся актуальными практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.
В наиболее совершенной форме современные технологии управления, в том числе планирование и прогнозирование, представлены в крупном бизнесе. Характерными особенностями крупного бизнеса являются: концентрация капитала, интеграция структурных элементов, возрастание роли внутрифирменного планирования как важнейшего элемента управления компанией. Крупным компаниям свойственны как значимые преимущества, так и определенные недостатки.
К преимуществам крупных компаний, которые должны учитываться в процессе планирования, относятся:
♦ большие производственные мощности;
♦ высокий научно-технический уровень;
♦ взаимосвязь научно-исследовательских и производственных процессов;
♦ широкая номенклатура товаров (работ, услуг);
♦ систематическое обновление ассортимента товаров (работ, услуг);
♦ освоение принципиально новых видов товаров (работ, услуг);
♦ большая возможность выпуска конкурентоспособных товаров (работ, услуг);
♦ относительно низкие удельные затраты;
♦ финансовая устойчивость;
♦ высокий уровень социальной защиты персонала. Вместе с тем у крупного бизнеса есть и свои слабые стороны:
♦ сложность внутренних и внешних коммуникационных связей;
♦ организационная инерционность структур;
♦ большая численность управленческого персонала;
♦ относительная сложность, длительность, недостаточная оперативность в принятии управленческих решений;
♦ высокие предпринимательские риски, обусловленные широким ассортиментом продукции, динамикой ее обновления.
Основными стимулами для формирования крупных предприятий выступают: большая емкость целевого рынка, высокая наукоемкость продукции, наличие реальных перспектив для извлечения сверхприбылей, наличие перспектив длительного, стабильного выпуска продукции, обладающей длительным жизненным циклом.
К категории крупных предприятий относят не только отдельные компании, но и различного типа интегрированные структуры: концерны, финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги, транснациональные корпорации (ТНК). К формам интеграции относятся также картель, консорциум, пул, синдикат, трест, комбинат.
Интеграция предприятий в этих структурах может быть вертикальной и горизонтальной. При вертикальной интеграции объединяются предприятия, осуществляющие последовательные операции единого цикла производства продукции – от этапа формирования источников сырья до стадии получения готовой продукции (заготовка, обработка, сборка). В условиях горизонтальной интеграции объединяются технологически однородные предприятия, например группа заготовительных предприятий, либо обрабатывающих, либо сборочных.
Особой формой интеграции является широко представленная в мировой практике диверсифицированная интеграция, при которой объединяются разнородные по отраслевой принадлежности предприятия.
Процесс прогнозирования и планирования в интегрированных компаниях имеет ряд специфических особенностей, обусловленных их организационной структурой, профилем деятельности и спецификой функций управления. В частности, большая численность работников в интегрированных компаниях предопределяет необходимость такого раздела плана, как социальная защита работающих и создание благоприятного социально-психологического микроклимата в трудовых коллективах.
Другой существенной особенностью планирования деятельности интегрированных компаний является необходимость контроллинга на всех стадиях разработки и реализации планов. Это обусловлено риском больших материальных потерь из-за недостаточного уровня аналитической работы. При принятии плановых решений необходимы данные мониторинга наметившихся тенденций воздействия внешних и внутренних факторов.
Все отмеченные особенности планирования деятельности крупных компаний предопределяют необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов – менеджеров и контроллеров, а также необходимость создания соответствующих структурных подразделений в системе управления компаниями.
2.4. Классификация прогнозов и планов развития предприятия
Конечным результатом процесса планирования деятельности предприятия является система планов. Каждый план является элементом единого планового комплекса и решает задачи на перспективу по отдельным направлениям деятельности предприятия, по отдельным этапам развития предприятия и т. д. Множественность планов означает необходимость разграничивать разные виды планов и способность владеть методикой построения каждого из них. Однако следует помнить, что любая научная классификация несет в себе элемент условности.
Классификация планов производится путем их систематизации по типовым признакам, это позволяет определить место каждого из них в едином комплексе планов. Дифференциация планов по их видам является отражением сущности планирования и позволяет лучше понять его природу.
Любая научная классификация, подобно другим методам обобщения информации, несет в себе элемент условности. Каждый конкретный план обладает множеством свойств и особенностей, однако в основу классификации закладываются лишь несколько наиболее существенных признаков плана. Условным является также определение границ между планами разных видов. Например, определение хронологических границ между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами является субъективным решением и не имеет строго научных обоснований.
Среди всех возможных классификационных признаков наиболее важными являются: цель, период, предмет, уровень, содержание.
По целевой ориентации разграничивают стратегические и оперативные (тактические, бизнес-планы) планы, которые должны быть взаимосогласованы. Оперативные планы являются базой для регулирования производства и ежедневной деятельности фирмы.
В зависимости от горизонта планирования различают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. В практике планирования деятельности предприятий и в научной литературе встречаются различные варианты определения сроков для каждого вида планов. Обычно краткосрочными считают планы на период до одного года или до трех лет. Бизнес-план может быть текущим (сроком на один год) и перспективным (сроком от трех до пяти лет). Долгосрочными принято считать планы на период от трех и более лет, от пяти и более лет, от десяти и более лет. Такая неопределенность затрудняет информационно-аналитическую работу, направленную на сопоставление данных по своему предприятию с характеристиками предприятий конкурентов и сопоставление со средними отраслевыми показателями. Возникают также трудности в случаях, когда стоит задача агрегирования данных в пределах отрасли или территории.
